«Разговоры о логистике»: интервью с руководителем управления собственной доставкой Lamoda

Одно слово очень хорошо описывает нынешнюю ситуацию — это «турбулентность»

Разговор о логистике с Евгением Городковым

Сегодняшний герой совместного проекта Data Insight и Яндекс Маршрутизации — Евгений Городков, руководитель управления собственной доставкой Lamoda. Мы поговорили о важности поддержания клиентского сервиса, об особенностях обучения сотрудников в компании и ситуации на рынке труда, о своевременности перехода от ручных процессов к автоматизированным и о вопросах, которые сейчас стоят перед многими компаниями в условиях неопределенности.

Lamoda появилась в 2011 году — как интернет-магазин. Сейчас это одна из крупнейших в России и СНГ онлайн-платформ для продажи товаров, связанных с модой и образом жизни. На ней представлено более 10 млн товаров от 4 тысяч мировых и локальных брендов. В компании работает около 8 тысяч человек. Девиз компании — «Мода на каждый день».

Евгений, расскажи, пожалуйста, как осуществляется доставка в Lamoda и в чем заключается твоя работа?

Я являюсь руководителем управления доставкой, которая у нас называется Lamoda Express, или LM Express. Глобально для клиента есть два уровня сервиса, которые можно видеть при оформлении заказа на сайте, — это курьерская доставка, то есть доставка силами наших торговых представителей по указанному адресу, и доставка в пункты выдачи заказов для самовывоза.

В нашем прошлогоднем исследовании «последней мили» ты рассказывал, что вы пользуетесь услугами внешних логистических служб и это позволяет вам сэкономить средства при доставке в дальние точки страны. Изменилось ли что-то спустя год?

Преимущественно мы делаем упор на собственную службу доставки, но услугами внешних служб тоже, конечно, продолжаем пользоваться. Вообще, наше товародвижение от склада до покупателя одновременно достаточно простое и сложное. Попробую в таком разрезе рассказать, как выглядит наша логистическая цепочка, что есть собственная доставка и что — доставка партнерами.

Простое в логистической схеме то, что у нас один распределительный центр, где хранится весь сток, размещенный на сайте. После оформления заказа товар по такой иерархичной цепочке — пирамиде, можно сказать — поступает через наши сортировочные транзитные склады на доставку до адреса клиента либо до пунктов выдачи заказов. Транзитные склады у нас в больших городах, туда поступает заказ для «средней мили» и дальше уже доставляется клиентам по «последней миле». Если разбирать «среднюю милю», там два основных варианта доставки — это автодоставка и авиадоставка.

Сложность этой схемы состоит в том, что мы предлагаем сервис с примеркой и возможностью частичного выкупа. Значит, часть товара мы возвращаем по всей цепочке назад. Более того, после примерки мы даем возможность клиенту оплатить заказ на месте. Это, наверное, наша основная специфика. Поэтому в основном мы делаем упор на собственную доставку, но, конечно, активно сотрудничаем с курьерскими службами. В отдаленные и небольшие города доставляем серией партнеров, для достаточно крупных городов предпочитаем развивать собственную доставку. Но есть и другие примеры: в Москве и других крупных городах в основном, конечно, собственная доставка, но мы предлагаем и партнерские сети ПВЗ и постаматов — например, 5Post, Почта России, Связной и другие, с которыми мы активно сотрудничаем, и любой клиент может выбрать постамат или ПВЗ партнёра, как способ получения своего заказа.

Отличается ли доставка по Москве от доставки в регионы?

Глобально в части операций отличий мало. Конечно же, масштабы разные. Все-таки Москва — это большой город, и заказов там больше, больше транзита на склады, большее количество пунктов самовывоза и большее количество маршрутов.

Для клиентов есть, наверное, одно самое важное отличие. Если в Москве при оформлении заказа до 15:30 мы сможем уже сегодня его доставить, то, например, во Владивостоке такой уровень сервиса оказывать сложно. Да, мы отправляем наши заказы посредством авиадоставки, но они всё равно доставляются до клиента не раньше, чем на второй день после оформления заказа. Поэтому основное отличие, которое ощущает клиент, — это именно скорость получения заказа.

Изменилось ли что-то в ваших процессах под влиянием событий этого года, возникли ли трудности или неожиданности?

Одно слово очень хорошо описывает нынешнюю ситуацию — это «турбулентность». Для любого бизнеса внешние изменения — это стресс, а настолько быстрые и реактивные изменения, которые были за этот год — это очень серьезный стресс для бизнеса в любых сферах.

Многие игроки корректируют стратегии, делают фокус на эффективность и прибыльность, где-то замедляют рост, где-то вынужденно снижают клиентский сервис. Про собственную доставку Lamoda могу сказать, что для нас мало что изменилось. Мы всегда думали про операционную эффективность и прибыльность, и этот год не стал исключением. Все операционные KPI доставки у нас сохранились. Да, приоритеты немного меняются, но мы не снижаем внимания к показателям клиентского сервиса, ни в коем случае его не ухудшаем, так же, как раньше, сохраняем важность качества доставки наших заказов. Можно даже сказать, что, скорее наоборот — мы всегда стараемся достигать самых амбициозных целей, и сегодняшняя цель — это быть лучше, чем вчера, и думать, как завтра быть лучше, чем сегодня. Скажу просто, что каких-то неожиданностей в работе у нас минимум. Да, мы стали еще более внимательно смотреть на целесообразность и эффективность решений, которые принимаем по развитию собственной доставки, но не более.

Были ли у вас пики этой весной? Как справлялись?

Во время пандемии падала доля офлайна и в целом, наверное, падал клиентский спрос на многие направления продаж, но при этом очень активно рос онлайн. Все это чувствовали и видели, онлайн рос как в абсолютных числах, так и в доле по отношению к офлайн-ритейлу. Сейчас те же самые тенденции: мы наблюдаем форсированный переход из офлайна в онлайн, многие магазины закрываются, спрос перераспределяется на игроков электронной коммерции, многие клиенты переходят в онлайн в поисках того, что не могут найти в офлайне. Наша основная цель — быть готовыми к этому и сохранять качество клиентского сервиса.

Какие KPI есть у сотрудников Lamoda и как в целом у вас устроен процесс мониторинга и отчетности?

Я бы выделил тут две важные тенденции, через которые постараюсь ответить на вопрос.

Первый блок: мы уходим от статичных таблиц в пользу динамичных графиков. Мы активно идем, если простыми словами, от Excel к дашбордам и информационным табло. Всего у нас более 40 операционных KPI, которые в разных подходах оценивают и качество, и эффективность доставки. Частота обновления KPI разная; преимущественно, конечно, мы смотрим данные онлайн или стараемся делать это на ежедневной основе. Есть и KPI, которые мы смотрим раз в месяц, потому что их интерпретация верна только в динамике, если смотреть или месяц к месяцу, или к прошлому году, или накопительно с начала года.

Второй важный блок: нашей аналитикой пользуются сотрудники доставки самых разных уровней. Наши торговые представители ездят к клиентам с планшетами, в которых через личные кабинеты прямо на смене, онлайн могут увидеть все KPI как накопительно за отчетный период, так и за текущую смену. А сотрудники пунктов выдачи видят свои показатели на рабочем месте. Это очень важно, потому что это лучшая мотивация сотрудников доставлять лучше, вовремя, с хорошим клиентским сервисом. И, конечно же, они формируют ожидания по заработной плате.

Если касаться каких-то конкретных KPI, то всё на самом деле достаточно просто. В курьерской доставке мы обязательно смотрим на процент доставляемости заказов, на процент доставки вовремя. У нас есть интервалы в три часа, в пять часов, есть и в течение конкретного часа или пятнадцати минут — здесь очень важно контролировать и доставлять вовремя. По пунктам выдачи заказов важный показатель — процент неявок клиентов за заказом.

Для анализа мы смотрим на все показатели собственной доставки и сравниваем их с предыдущим периодом, и с показателями партнеров. Нам очень важно, чтобы тренд был положительным, чтобы мы доставляли всё лучше и лучше, несмотря на рост и расширение. При необходимости мы проваливаемся дальше по каким-то нашим внутренним делениям: до города, до объекта, до каждого сотрудника доставки — и видим все показатели. Соответственно, у нас есть цели на всех уровнях, построена мотивация. Одна из наших основных задач заключается в том, чтобы все KPI были сквозными и все сотрудники у меня в команде были заинтересованы на одни цели и одни KPI.

Хотелось бы узнать, как проходит обучение сотрудников? Я так понимаю, что ваш торговый представитель — не просто курьер, он ориентируется в товаре, который привозит, может проконсультировать?

Важный момент в доставке наших заказов — примерка. Это влечет за собой определенные ожидания клиента и необходимость коммуникации.  Недостаточно просто оставить заказ около двери и уйти, поэтому наши торговые представители — они точно больше, чем курьеры. Они должны обладать навыками коммуникации, знать о сайте, об уровне сервиса, о клиентской программе лояльности.

У нас большая организационная структура, и мы делаем очень сильный акцент на обучении. У нас есть свой отдел T&D, занимающийся созданием централизованной системы обучения всего персонала. Это не только торговый персонал — мы обучаем сотрудников линейного персонала и даже руководителей. Тем не менее самый важный вопрос — это обучение торговых представителей и сотрудников, работающих на ПВЗ. Глобально у нас все в системе дистанционного обучения, в электронных курсах. После прохождения курсов назначаются тесты, где-то мы проводим личные аттестации, проверяем, насколько точно сотрудник владеет всеми техниками и стандартами. Мы хотим поскорее выпускать сотрудников работать, но стараемся как минимум 3–4 дня объяснять им все наши стандарты и подходы. В целом обучение занимает примерно месяц, но в это время сотрудник уже работает с клиентами.

Какие технологии вы используете в логистике?

Расскажу о собственной доставке и, наверное, чуть-чуть затрону «среднюю милю».

На данный момент всё происходит с помощью человека, без применения автоматизированных систем для маршрутизации, расчета эффективности, нагрузки как на сотрудника, так и на транспорт. Иными словами, все маршруты торговых представителей и нашего транспорта готовятся силами наших сотрудников, так называемых логистов. Это на самом деле нормально работает, но мы понимаем, что с ростом и расширением бизнеса необходимы более эффективные методы построения маршрута как для торговых представителей, так и для межскладской и внутригородской логистики. Сейчас мы прорабатываем вопрос внедрения автоматизации в маршрутизацию поездок наших сотрудников. Мы прекрасно понимаем, что алгоритмы, которые есть на данный момент, способны рассчитывать маршруты эффективнее, лучше и быстрее любых экспертов. Они гибче и быстрее адаптируются к каким-либо изменениям — будь то ремонт дорог, пробки и другие критичные вводные. Но мы сейчас только на пути к этому.

В части «средней мили» мы уже активно занимаемся внедрением технологии имитационного моделирования наших цепей поставок и создаем цифровых двойников операционных моделей межскладской и внутригородской логистики, анализируем пропускную способность нашей инфраструктуры. Это неплохо работает, это уже важный, большой шаг в автоматизации, в части управления ресурсами и эффективной загрузки нашего транспорта и сети транзитных складов.

Посоветуй, пожалуйста, какие технологические процессы в первую очередь могут подключить условные новички в бизнесе, которые хотят настроить логистическую систему? С чего начать, что проще внедрить, что может быть дешевле и эффективнее делать в этом направлении сейчас?

Есть несколько важных направлений: автоматизация складских процессов, какой-нибудь сортер, если мы говорим про склад; маршрутизация, если мы говорим про курьерскую доставку; имитационные модели в «средней миле». Мне кажется, стоит смотреть в эти стороны, но только на будущие периоды. Если компания сразу пойдет в эти процессы, это будет не очень рентабельно, потому что стартапы, как правило, начинают с малых объемов. Если говорить про маршрутизацию «последней мили», то, конечно, до определенного уровня развития проще будет использовать человека, но дальше нужно рассчитывать, когда алгоритм будет быстрее, экономичнее и эффективнее этого человека. То же самое касается складской деятельности, то есть до какого-то момента можно использовать сотрудников склада, грузчиков, обходясь, допустим, очень простыми историями вроде сканеров ТСД и компьютеров. Автоматизация потребуется, когда уже наступит зона роста. Сразу же идти в автоматизацию, не имея точного представления о том, какой будет компания через год, через два, через три, я бы не советовал. Конечно, нужно смотреть на рынок, на практику конкурентов, партнеров. Сейчас появляется всё больше технологических решений, которые могут решить и проблему оптимизации затрат, и повышения эффективности работы бизнеса, и снятия неких bottleneck, то есть ограничений развития бизнеса.

Как повлияла текущая ситуация на логистику в целом?

Я бы выделил два основных тренда. Первый: доля онлайна растет, клиенты переходят в онлайн. «Последняя миля», или доставка заказов до клиентов — неважно, от бизнеса к клиенту или от клиента к клиенту — очень связана с электронной коммерцией. Клиент переходит в онлайн, электронная коммерция очень сильно растет, темпы только нарастают — как после пандемии, так и в этом году. Конечно, «последняя миля» — очень значимый процесс, и ее значимость не будет меняться, потому что клиентам очень удобно получать заказы как по адресу, так и в пункте выдачи.

Мы видим, что у доставки в ПВЗ и постаматы идет очень активное развитие. Все игроки предлагают клиентам всё более удобный сервис, открывается всё больше точек, появляются коллаборации. Мне кажется, эти тенденции сохранятся.

Второй тренд тоже применим к логистике и «последней миле»: стало чуть проще нанимать сотрудников, в том числе торговых представителей, сотрудников в ПВЗ, сотрудников склада. Не скажу, что нам стало суперпросто, но, если сравнивать с 2021 годом, когда после пандемии очень сильно рос e-commerce и «последняя миля», курьер стал, наверное, самой популярной вакансией на HeadHunter и на других поисковых площадках, сейчас стало гораздо проще.

Что будет происходить дальше, придется ли еще как-то перестраивать процессы вообще всем в логистике?

Очень хотелось бы четко знать, но здесь сложно уверенно что-то говорить. Общая неопределенность относительно будущего — это тот тезис, который сейчас есть. Сложно предсказать, что будет в каждой отрасли бизнеса через три, шесть, двенадцать месяцев. Еще сложнее сказать, что будет через 2–3 года, это касается логистики, в частности, электронной коммерции в общем. Сейчас горизонт планирования очень сильно снижается. Это проблематичный, очень важный фактор.

Наверное, сложно предсказать самое главное — что будет с клиентским спросом, с клиентским поведением, что будет со стоимостью и предложением логистики. Я говорю и про транспорт, про лизинговые условия, складское оборудование и о прочем, что есть в логистике. Действительно, у нас есть сейчас вопросы, что будет с коммерческой и складской недвижимостью, потому что все бизнесы расширяются и растут. Мы смотрим на складскую недвижимость, видим, что происходит сейчас с арендными ставками и предложением. Очень сложно сказать, что будет через 2–3 года, потому что если мы говорим о большой складской недвижимости, то это долгосрочные отношения с собственниками. Я думаю, у всех достаточно много вопросов.

Какие у вас в компании еще первоочередные планы, на что будете делать упор?

Прежде всего — устойчивый рост, эффективность и клиентский сервис

Описание проекта и интервью со следующими героями «Разговоров о логистике» читайте на странице исследования.