«Разговоры о логистике»: интервью с директором департамента транспорта Спортмастер

Курьеру нужно понимать характер, настроение покупателя. Мы должны оставить позитив.

Разговор о логистике с Сергеем Кондратьевым

Сегодняшний герой наших бесед — Сергей Кондратьев, директор департамента транспорта торговой сети Спортмастер. Сергей рассказал, как в большой компании совмещают собственную доставку и работу курьерских служб, поделился мнением о вызовах этого года и о том, как с ними могут помочь уроки пандемии.

Компания «Спортмастер» сегодня — это эффективная, динамично растущая, конкурентная, инновативная и технологичная, интернациональная компания. Розничный бизнес представлен торговой сетью «Спортмастер», имеющей свыше 450 одноименных спортивных супер - и гипермаркетов во всех федеральных округах России. В ассортименте «Спортмастера» – все основные группы спортивных товаров: одежда, обувь, инвентарь, спортивные тренажеры, товары для активного отдыха.

Сергей, предлагаю начать с того, как устроена логистическая система в Спортмастере и в чем заключается ваша работа.

Я отвечаю за всю транспортную функцию внутри компании, которая включает как обслуживание розничной сети, интернет-продаж, распределительных центров и перегрузочных платформ, так и доставку до конечного получателя.

С точки зрения логистики – мы работаем на всей территории России и у нас есть два крупных федеральных распределительных центра и четыре региональных. На их базе созданы и работают транспортные подразделения, в составе которых есть собственные службы доставки, отвечающие за свою географию. Там, где собственная служба не осуществляет покрытие, мы используем курьерские компании, однако показатели, метрики, KPI по ним примерно одинаковые.

Обслуживание крупных городов мы оставили на себя, исходя из объема заказов и экономической целесообразности. Там более требовательный клиент, и наше правило — доставка на следующий день. Клиент может оформить доставку на любую дату, но до полуночи мы можем принимать заказы на следующий день. Собственная служба доставки у нас также потому, что помимо мелких заказов мы доставляем крупногабаритные товары: тренажеры, теннисные столы, штанги, велосипеды — всё, что связано со спортом. Специфика доставки в том, что нужно еще этот товар собрать. Конечно, клиент может сам собрать его по инструкции, но это, скажем так, не полный сервис, а когда к нему приехали и собрали, можно сразу тренироваться на беговой дорожке, поехать на велосипеде кататься в парк — это очень удобно.

Какие у вас KPI для сотрудников и подразделений, как вы их отслеживаете и что для вас важнее в оценке работы?

Стандартными показателями в логистике считаются выполнение заказов в полном объеме, своевременно и за низкую стоимость. Нашу собственную службу доставки можно рассматривать как полноценную курьерскую компанию. Мы измеряем такие показатели, как своевременность, себестоимость, NPS (Net Promoter Score, индекс потребительской лояльности). Еще мы измеряем выкупаемость, так как у нас есть примерка и частичный выкуп. Наши курьеры нацелены на то, чтобы клиент купил хотя бы одну единицу из заказа — только в этом случае заказ считается выполненным, — поэтому они выступают еще и в роли продавцов-консультантов, которые помимо доставки могут сориентировать, например, по странам производства, помочь разобраться с тренажером или посоветовать подходящую форму. Они заинтересованы в продаже товара, и этим мы отличаемся от любой курьерской компании, которой не принципиально, выкуплен заказ или нет — курьеры всё равно получат свой доход за прибытие на адрес. Наш курьер не может просто сообщить о том, что клиент не был на месте, поэтому заказ не доставлен. Он старается найти с клиентом общий язык, удобное время.

В оценке работы по собственной доставке мы разбираем каждый случай, а с курьерскими компаниями больше реагируем на отклонения. Если у нас выкупаемость по собственной доставке по Москве 92%, а доставляемость — выше 99%, мы понимаем, что примерно по 4–5% — это перенос заказов и отказы. Данные отслеживаются с мобильного рабочего места курьера, после чего переходят в наши информационные системы и формируют отчеты, дашборды.

Как вы обучаете своих сотрудников? Обучение курьеров проходит одинаково, независимо от вида найма и деятельности?

Одинаково. У нас сделано обучение в SkillCup: есть и видео, и документы, и практика управления мобильным рабочим местом — каждый может установить мобильное приложение и начать работать. Курьер не сразу развозит заказы самостоятельно. С обучением совмещена стажировка с наставником, и уже после оценки наставника курьер может приступать к полноценной работе.

Конечно, наставники не всегда могут контролировать удовлетворенность сотрудников на этапе обучения. Бывает, что по навыкам человек подходит, но вскоре понимает, что эта работа не для него. Работа курьера сопряжена с частыми передвижениями, и в нашем случае очень важно общение с самыми разными клиентами. Покупатель находится у себя дома, он расслаблен, и курьеру нужно понять его характер, настроение. Мы должны оставить позитив. До пандемии текучка была очень низкая, сотрудники работали по многу лет. Рост заказов в пандемию спровоцировал конкуренцию за сотрудников среди курьерских компаний, а сейчас ситуация более-менее ровная.

Как вы считаете, с чем еще связана низкая текучка, которая у вас сохранялась? Мне казалось, что среди курьеров она обычно довольно высокая.

У нас в целом компания стабильная, надежная, и не просто так — компании уже 30 лет. Прежде всего, как я считаю, это отношение руководителя. Кто такой офисный или складской сотрудник, например? Это сотрудник, который всегда у тебя перед глазами, с которым ты можешь беседовать, видеть в офисе, встречать в коридоре, во время обеда и так далее. Курьер — это несколько другое. Мы его видим утром при получении задания и вечером, когда он вернулся. Во время работы курьера мы только контролируем исполнение заказов, решаем рабочие проблемы: местонахождение клиента, отсутствие, переносы, неподходящий товар, сломаная машина. А общение, скажем так, более человеческое проходит в короткие промежутки времени, и нужно находить эти минуты, чтобы общаться с людьми, и они чувствовали себя частью команды Спортмастера. Кроме того, у нас не принято избавляться от сотрудников, испытывающих трудности на определенном этапе работы. Мы контролируем исполнение заказов на ежедневной основе, и всегда доносим до сотрудников, что можно исправить. Порой человек просто не понимал, как подойти к определенной задаче, поэтому мы всегда пытаемся научить.

Можете ли оценить, какое у вас соотношение самозанятых и штатных сотрудников?

Примерно 50 на 50. Самозанятых курьеров мы рассматриваем как наших сотрудников и по обучению, и по уровню сервиса. Мы хотим создать такие условия, чтобы самозанятый сотрудник чувствовал себя частью команды и это было бы основным местом его работы.

Вы сказали, что самозанятые курьеры ездят на своем транспорте. Получается, для тех, кто в штате, у вас есть собственный транспорт компании?

Да, у нас есть брендированный транспорт. Большинство машин – это Largus, а вот когда нужна сборка — используем машины Peugeot Boxer, предназначенные для доставки крупногабарита.

Наша собственная служба доставки зародилась много лет назад. И, конечно же, она была реализована именно для доставки крупногабаритных товаров: беговых дорожек, теннисных столов. Раньше были биллиарды, детские городки, даже такая услуга, как цементирование детских городков на участках в частных секторах. Развитие доставки одежды и других малогабаритных товаров появилось позже, в результате пересмотра ассортимента интернет-магазина. Большим прорывом с мелкими заказами стал, конечно же, 2020 год. Тогда мы буквально за одни выходные многократно увеличивали количество наших курьеров, привлекали сотрудников магазинов и офисов. Сейчас ситуация с персоналом стабильна.

Сколько сотрудников занято в вашей логистической системе?

Около 2 700, из них большинство — сотрудники складов.

Замечаете ли вы какую-то разницу в доставке между регионами?

Да, что интересно — в использовании разных каналов доставки. На Урале, например, лишь небольшую долю заказов получают либо дома, либо в ПВЗ, а все остальные заказы предпочитают прийти в магазин померить. Это вызывает удивление, и я могу больше связывать такие показатели с пользовательской привычкой, потому что у нас по Екатеринбургу доставка такая же — на следующий день. А в Петербурге, что интересно, количество доставок до двери самое высокое, то есть там покупатели предпочитают, чтобы к ним курьер пришел домой.

Повлияли ли события этого года на ваши логистические процессы? Возникли ли сложности или неожиданности?

Этой весной ушло много игроков среди розничных сетей, магазинов. Соответственно, у курьерских компаний снизилось количество заказов, и они начали оптимизировать свои расходы. Если раньше в большинстве населенных пунктов было обслуживание семь дней в неделю, то сейчас его стали сокращать: где-то сделали пять-шесть, где-то в выходные перестали работать хабы в курьерской компании, в том числе сократили время пикапа. Это, конечно, оказывает влияние и заставляет нас искать варианты. Мы всегда находимся в поиске: постоянно запускаем новые кампании с новыми условиями по сервису, в том числе сейчас мы ведем переговоры на предмет доставки со сборкой. В большей степени сложно, конечно, с той географической частью страны, где у нас нет собственной службы доставки. Мы ищем варианты и стараемся не допускать, чтобы у клиента, привыкшего к высокому уровню сервиса, испортилось впечатление от таких колебаний рынка.

В связи с тем, что многие бренды начали уходить с рынка, возможно, мог возникнуть ажиотажный спрос на оставшийся ассортимент. Были ли у вас пики?

У нас был пик этой весной, но он мог быть связан не только с уходом брендов, но и с сезонным потеплением, с курсом валют. Да, у нас был очень заметный рост, но за счет того, что у нас есть договоры с большим, чем наша основная потребность, количеством самозанятых сотрудников, мы имеем возможность вызвать этих людей на наши пики. И мы всё успешно прошли.

В целом количество заказов, которое делает наш курьер или сотрудник курьерской компании, отличается. У нашего курьера покрытие выше, но плотность заказов ниже. У сотрудника курьерской компании в одной машине могут лежать товары от множества различных сетей, поэтому он чаще работает в одном районе доставки с большой плотностью и практически ходит по соседним подъездам. Если говорить про минусы — у наших курьеров пробеги больше, чем у машин курьерских компаний, количество заказов меньше, а доходность курьера должна быть сопоставима с рыночной. Так как в 2021 году был рост доходов курьеров, мы были вынуждены под это подстраиваться.

Насколько важна «последняя миля» в логистических процессах? Изменилась ли ее роль сейчас?

Все понимают важность «последней мили», особенно когда продажа оформлена не в магазинах с живым контактом, а через интернет, когда клиент выбрал интересующий товар — и всё. Дальше для него вся наша компания — это «последняя миля», это срок приезда курьера, нашего или стороннего — неважно. Получается, здесь уже только у курьера может сложиться полная картина настроения клиента. Нам же необходимо, чтобы клиент остался с нами, поэтому эту роль «последней мили» нельзя переоценить. В этом плане мы много что делаем и сделали. Мы используем сервис доставки как до двери, так и до ПВЗ, постаматов, экспресс-доставку день в день. Год-полтора назад мы организовали доставку из опорных магазинов по городу присутствия на следующий день, а, условно, на 200 километров вокруг — за 48 часов, тем самым приблизив товар к клиенту, сократив его ожидание. Да, у нас, конечно, не еда, клиент может и подождать. Тем не менее, мы для себя задираем такие планки, чтобы товар поступал к клиенту быстрее.

Интересным открытием стало использование постаматов в сетях магазинов у дома: эти точки пользуются высоким спросом, и вообще динамика по доставке в ПВЗ произошла сумасшедшая. Наши магазины с точки зрения логистики мы тоже оцениваем как ПВЗ: не всегда определенный товар входит в ассортимент конкретного магазина, но клиент хочет получить этот заказ именно там. В таких случаях мы доставляем со склада в магазин.

До пандемии мы жили скорее более-менее ровно, но резкий рост заказов выявил наши болевые точки. У нас тогда даже появился проект «Работа над ошибками». Всё проявилось: где у нас сбоило в IT, сбоило на «последней миле» и каких-то других процессах. Была проведена очень большая работа во всех кросс-функциональных подразделениях.

Какие технологии вы используете в логистике? Насколько влияет ситуация, потому что крупные технологические партнеры сейчас уходят с рынка — не возникло ли здесь каких-то сложностей?

У нас довольно серьезное IT-подразделение по объему работы и количеству сотрудников, большая часть занимается именно логистикой, особенно e-commerce в части доставки. В основном все системы, поддерживающие доставку, на внутренне разработанных продуктах.

В какой бы части страны ты ни находился, механика процесса — это всегда, по сути, доставка из точки А в точку Б, а всё остальное — это, конечно, поддержка IT. Без гибкого IT это не осуществимо, либо это будет, но сделанное на коленке, а с такими масштабами, как у нас, это невозможно. Учет различных метрик, вывод аналитики, проделанный вручную через условный Excel, — уже невозможен. А так как мы должны всё время совершенствоваться и не можем стоять на месте, новые цели возникают всегда: многоместное отправление, различные категории и уровень сервиса, удобный интерфейс.

Как устроено построение маршрутов, как определяется количество курьеров и машин?

Мы занимаемся маршрутизацией только собственной службы доставки. С курьерскими компаниями у нас есть зональность по географии, по населенным пунктам или по ПВЗ, также по радиусам — есть различные подходы, связанные с тарификацией, сроками, набором сервисов, которые закреплены в SLA (Service Level Agreement, соглашение об уровне сервиса).

Всё интегрировано в одной собственной системе, которая называется CCGate. Для маршрутизации мы используем систему АНТОР, но сейчас также думаем в сторону Яндекс Маршрутизации.

Поделитесь, пожалуйста, планами на будущее. Что хотите добавлять в логистическую систему, на что делать упор?

Если говорить про логистику в части e-commerce, прежде всего открывать большее количество опорных магазинов или складов интернет-магазинов, либо еще каких-то точек под другими названиями для более эффективного распределения товарного запаса, ускорения доставки и приближения товара к клиентам. Кроме того, запуск новых курьерских компаний и взаимодействие с текущими по улучшению сервиса является для нас высоко приоритетным направлением работы.

Как сейчас ситуация влияет на логистику в целом и как она еще может повлиять впоследствии?

Как говорится, каждый год не похож на предыдущий. И периодически есть, конечно, более-менее ровные периоды как для перевозчиков, так и для грузовладельцев, но иногда наступает «время перевозчика» — это когда продажи растут, все стабильно работают и спрос превышает предложение. Тогда перевозчик диктует условия и поднимает тарифы. Есть и обратная ситуация перенасыщенности транспортного ресурса — это «время грузовладельцев». Нынешний же нестабильный год вместил в себя оба периода, и только те, кто чувствуют ситуацию, держат руку на пульсе и не работают просто по договорам, которые лежат давно на полочке, способны владеть ситуацией на рынке и сейчас могут, конечно, значительно сэкономить. Несмотря на нестабильность курса, несмотря на то, что у многих транспортных компаний машины встают под забором, цены можно сбивать. Секрет не только во владении ситуацией, но и в постоянном контакте. Нужно сохранять партнерские, доверительные отношения. Мы в Спортмастере соблюдаем все договоренности, с нами надежно.

Описание проекта и интервью со следующими героями «Разговоров о логистике»