«Разговоры о логистике»: интервью с бывшим директором по клиентскому сервису и цифровому опыту М.Видео

Наш продавец — это эксперт

Разговор о логистике со Станиславом Горшениным

 

Следующий герой совместного проекта Data Insight и Яндекс Маршрутизации — Станислав Горшенин, бывший директор по клиентскому сервису и цифровому опыту розничной сети М.Видео. Со Станиславом мы поговорили о грядущих переменах в логистике и узнали о том, как в М.Видео измеряют качество бизнес-процессов, как технологически устроена их сложная логистическая система, и почему самописный софт для компании оказался лучше, чем существующие продукты.

Интернет-магазины электроники группы «М.Видео — Эльдорадо» входят в топ-15 крупнейших онлайн-продавцов в России по оценке Data Insight. Выручка группы в 2021 году составила около 0,5 трлн рублей. Компания проводит цифровую трансформацию и развивает собственную стратегию OneRetail.

Для начала я бы хотела попросить вас рассказать в целом про то, как устроена логистика в М.Видео, и о том, с чем вам пришлось столкнуться этой весной — какие проблемы возникли, пришлось ли что-то менять, насколько быстро?

Я являюсь неким связующим звеном: логистика выполняет свою основную роль, а мы с точки зрения клиентского опыта доносим, что нужно покупателю от бизнеса. Наша логистика стала меняться весной 2020 года, и те изменения, которые произошли с того момента, помогли весной 2022.

Что изменилось? Я часто рассказываю об этом на разных конференциях. Сильнее всего на восприятие клиентом логистики повлиял фудтех. Люди привыкли, что они кладут пиццу в корзину, и через 20-25 минут она на столе, а если проходит 30 минут, то это уже плохо, уже пицца остывшая, невкусная. Потому что ты заказываешь еду не в тот момент, когда думаешь: «Я буду голоден через полчаса или через час», а когда уже голоден. И, конечно, все эти крутые проекты фудтеха, Яндекс.Лавка и другие, которые расцвели на фоне локдаунов, кардинально поменяли клиентские ожидания.

С чем мы столкнулись? Мы стали активно развивать доставку из магазинов на такси. Сначала мы запустили ее просто как эксперимент, но уже через два дня поняли, что это совсем не эксперимент — это индустриальный процесс, который нужно ставить на ноги, обвешивать метриками, налаживать команду разработчиков, аналитиков, замерять отдельно клиентский опыт и так далее. И мы хорошо его причесали — обещаем двухчасовой слот и соблюдаем его в 98% заказов, быстрее не можем в силу инфраструктурных ограничений. И вот, мы доставляем за час, просим клиента оценить доставку — и он ставит нам две звезды. Я лично обзванивал этих покупателей и спрашивал, почему всего две звезды. Они отвечают, что вот Яндекс.Лавка доставляет за 15 минут.
Понятно, что мы уступали лидерам «экспресса», но в целом к весне 2022 года у нас была отлично функционирующая как магистральная доставка со складов, так и экспресс-доставка непосредственно из магазинов. Запасы на складах уменьшались, соответственно, клиенты стали заказывать доставку из магазинов, нагрузка на них выросла. Но в целом, мы справились, к этому нас подготовил локдаун. К тому же, мы понимали, что продажи в 2-3 раза больше плана долго не продлятся, ну две, две с половиной недели. Так и случилось.

Такое сильное превышение плана было в марте? Сколько это продлилось?

Продлилось где-то три недели, на четвёртой уже пошло снижение, и дальше мы вышли на некоторое плато.

Как на вас сказались санкции? Много компаний ушло из России, и кажется, что это вас должно сильно затронуть — в отличие от той же еды. Я знаю, что некоторым компаниям пришлось, например, несколько снизить скорость доставки. Вас это затронуло?

До событий этого года почти все ритейлеры нашего профиля работали по определённой логистической схеме. Некий А-бренд всё везет на центральный склад, оттуда идёт дистрибуция по региональным магазинам и складам. То есть некое сердце, и гонит кровь по всему организму и питает органы кислородом. Такая схема была применима практически ко всем ритейлерам, даже в фармацевтике. У фуда схема работает чуть-чуть по-другому. Мне кажется, в новых реалиях для увеличения скорости будут востребованы другие навыки — компаниям нужно будет сделать так, чтобы у них было не одно, а два сердца, три, четыре. Если ты приводишь часть параллельного импорта из Казахстана, часть из Кореи или из Китая, то имеет смысл привезти партию, например, в Новосибирск, там растаможить и тут же распределять по местным магазинам. Но не тащить из Новосибирска в Москву, потому что так настроена программа. Компании, которые смогут сделать так, что у них есть несколько сердец, независимо питающих организм — вот те, кто выиграют абсолютно точно. А схема с одним сердцем, мне кажется, уже не работает.

А насколько вообще значима скорость доставки для регионов? Или это больше столичная проблема?

Конечно, в регионах всё сильно по-другому. Тот же фудтех, насколько я вижу, там не сильно взлетает. Есть и какие-то банальные вещи: ритм в Москве другой. Время слишком дорого стоит, люди не хотят его тратить на торговый центр. А в любом областном или даже районном городе выехать из своего микрорайона и доехать до красивого торгового центра, где все вместе собрано — дело простое и занимает совсем немного времени, может, десять-пятнадцать минут. И опять же, важно проникновение: если в Москве ты можешь практически всё заказать онлайн, то в условном Белгороде воронка резко сужается – нет такого выбора сервисов и товаров для онлайн покупки, поэтому проблема со скоростью не стоит. С доступностью — да. А если доставить не через час, а через три, клиентская лояльность вообще не пострадает. Но если у кого-то есть, пусть даже с доставкой через три дня, а у тебя нет вообще — вот это проблема. При этом ассортимента может не быть не потому, что каких-то товаров на самом деле нет, а потому, что какие-то настройки неправильно работают. Сердца бьются не в унисон: например, склад в Москве по каким-то причинам не подключён к доставке в Белгороде и товар нельзя поставить на виртуальные полки.

А что еще важно для конечного потребителя с точки зрения качества доставки? Какие метрики вы отслеживаете, какие являются ключевыми?

Метрик у нас много, я объясню, почему. Мы много сил потратили, пытаясь придумать какой-то единый показатель, который говорил бы, что всё хорошо или всё плохо, как в анекдоте про приборы. Но потом поняли, что нужна объёмная картинка. У нас есть разные метрики, которые помогают её увидеть, когда складываешь их вместе на дашборде.

У нас был спор. Некоторые считали, что нужна одна метрика: «идеальный заказ». Допустим, за сегодняшний день мы выполнили десять тысяч заказов, и 95% — идеальные. То есть доставлены вовремя, есть все товары, которые заказал клиент, нет жалоб. Но я говорил, что этого недостаточно. Это как анализ крови человека. Мы же не сдаём какой-то единственный показатель.

Потом мы нашли общий язык. Теперь метрика «идеального заказа», которая помогает понять эффективность процесса в целом, идёт первым слоем. Дальше есть следующая метрика. Мы обвесили наши бизнес-процессы некими специальными триггерами. Например, в системе может быть проблема с заказом, только клиент ещё об этом не знает. У него стоит дата доставки через неделю, но мы уже сегодня знаем, что не выполним этот заказ в срок (его не привёз поставщик, на складе произошёл сбой или что-то ещё). У таких заказов отдельная оценка. Мы смотрим их количество и понимаем, сколько в дальнейшем может возникнуть таких неудач в количестве, процентах и деньгах.

Следующая метрика прямая: индекс удовлетворенности пользователя, когда клиент ставит звёздочку от одного до пяти и оставляет комментарий. На следующем уровне мы детально разбираем все оценки от одной до трех звезд. Сначала я их вычитывал лично, потом пришлось посадить питонистов, которые их разметили. Так что сейчас у нас робот разбирает оценки в одну, две, и три звёздочки с точки зрения тональности и ключевых слов. Так выявилась, например, банальная проблема, слава Богу редко встречающаяся: курьеры привозят стиральную машину, выгружают у подъезда и говорят: «Ну что, бабуля, давай договариваться поднимать наверх за 600 рублей. Ну и что, что лифт есть. Не нравится, увезём обратно». Теперь директор по логистике и все руководители транспортных компаний, а также розничные управляющие каждую неделю получают рассылку, с подборками проблем — например, «Курьеры-вымогатели», «Поведение в магазине», — с номерами заказов и всем прочим. То есть помимо цифр мы ещё делаем разбивку по тематикам.

Следующий уровень: отталкиваясь от показателей 2021 года, смотрим, насколько падает вероятность того, что клиент, который поставил нам определённую оценку, снова войдёт с нами в сделку. Это очень важно, потому что особенность нашего бизнеса в том, что средний чек заказа с доставкой в несколько раз выше, чем средний чек покупки в магазине. Человек пришёл в магазин, взял лампочки, кофе, сушку для обуви, ушёл. А когда заказывает доставку, он долго выбирает, положит холодильник, вместе с ним плиту, страховку какую-нибудь — средний чек вырастает. Поэтому мы очень трепетно к этому относимся. Там есть очень чёткая зависимость. «Пятизвёздочники» с предиктивной вероятностью совершают ещё одну сделку — у них частотность около 2,7 сделок в год. А у «однозвёздочников» частотность резко падала. На больших данных это очень хорошо видно, и сразу понятно, зачем бороться. Представьте себе — двадцать тысяч клиентов перестали покупать, не сделали у нас в этом году по две покупки, со средним чеком в десятки тысяч рублей. А если не двадцать тысяч клиентов, а двести тысяч? Нельзя переоценить усилия в эту математику. Если ты монополист, как Sony Playstation, тебе не так важен клиентский сервис. Клиент может хоть минус пять звёзд поставить, но потом все равно придёт и купит Sony Playstation. Но это исключительный случай, а у розницы конкуренция есть.

Помимо проактивного опроса, когда мы шлём письмо и пуш и просим клиента поставить оценки, есть еще и активность со стороны клиента: сам звонит, говорит, например, что не доставили заказ. Мы сразу по номеру заказа определяем, что это была за доставка по типу. Всё это складывается отдельно и считается.

Потом смотрим на дашборд и видим: количество заказов в среднем, дату доставки, долю выполненных в срок заказов; результаты опросов, жалобы к чекам. Это по любому типу заказов — по самовывозам из магазина, такси, вендор-каталогу. Далее все расползается по регионам, по разным логистическим объектам. Такой вот еженедельный инструмент работы в плане метрик.

Очень круто. А у вас, получается, в основном доставка до двери, или в пункты выдачи заказов тоже есть?

У нас есть доставка в ПВЗ, но доля от всего бизнеса и в деньгах, и в заказах очень крохотная. Я всегда был за то, чтобы этот канал закрыть окончательно, по массе причин. У Wildberries 90% бизнеса — ПВЗ, потому что у Wildberries нет своей розницы. Но нас клиент воспринимает как розничного ритейлера. Я сам любил прийти в магазин, взять форму продавца и просто стоять, общаться с клиентами. Я замечал, что 7 из 10 покупателей не просто выбирали товар на сайте М.Видео, они смотрели остатки в конкретном магазине. Приходят и говорят: «Так, мне нужно вот это, вот это и вот это. Я знаю, что у вас в магазине это есть». Это немного отличается от того паттерна поведения покупателей Wildberries. Они заходят в приложение или на сайт, потому что магазинов нет, и заказывают себе кучу всего, чтобы выбрать уже в пункте выдачи, а остальное отправить обратно.

Хочу ещё поговорить про технологии. У вас получается очень сложная логистическая система: много разных городов, есть свои склады и склады вендоров и много всего ещё. Можете рассказать, как это технологически устроено? Что вы используете для прогнозирования загрузки курьеров, для интеграций с разными складами?

В среднем 96% наших сделок проходит в магазине. Клиент приходит в магазин и либо берёт с полки фен и уходит, либо получает свой заказ самовывозом, либо ждёт доставку. Это наш главный модуль, что до пандемийного периода, что после и даже сейчас: ниже 95% не опускался вообще никогда, за исключением одной-двух недель в апреле 2020 года. Только 4% сделок — в деньгах это, конечно, чуть больше, там другой средний чек, — проходят без физического взаимодействия с магазином. Соответственно, наши ключевые компетенции заточены на тот софт, который занимается управлением товарным запасом в целом по сети. Это дистрибуционные склады, региональные склады и магазины. Эффективность управления этим стоком — это ключевой софт.

Вторая точка приложения силы — это работа курьера. Мы немного затормозились в этом плане: наша задача заключается в подготовке такого софта, чтобы курьер мог быть со смартфоном, и, если клиент вдруг говорит: «Слушайте, я вот телевизор не беру», — курьер просто взял и вычеркнул заказ. Сейчас, если клиент от чего-то отказывается, курьеру очень сложно. Нужно упрощать маршрутизацию и облегчать работу с кассой. По большому счету это основные направления, сейчас я бы этим ограничился.

Получается, что весь софт вы делаете сами? Почему это так? Нет удовлетворяющего подрядчика или какие-то другие причины?

У нас был уважаемый, хороший, международный подрядчик, который поддерживал ключевой софт. Бабах — санкции. Российские аналоги узко заточены под конкретный бизнес. Например, я в молодости занимался управлением товарным запасом в фармацевтике, потом в Евросети, и понимаю, что универсального продукта внутри России не сделаешь. Поэтому мы прибегаем к помощи иностранных компаний, и то каждый раз с большими доработками, потому что очень много различных нюансов.

Вторая причина касается рабочего места сотрудника. Это может быть и курьер, и продавец, и работник контакт центра. Рабочее место сотрудника — лёгкая фронтенд-разработка. За ней стоит довольно тяжелый бэкенд. Когда у компании с оборотом в 500 миллиардов в год и с десятками миллионов чеков вся эта цепочка лежит в ERP, кто-то покупает батарейку в магазине на Сахалине, и главный бухгалтер в Москве видит эту транзакцию, она тут же фискализируется и так далее. Когда построен мощный бэк, публичной компании важно, чтобы этот фундамент был аудирован и прозрачен. С другой стороны, легко к этому бэку не подключишься, потому что между лёгким фронтом и совсем глубоким бэком нужны ещё разные микросервисы для бесшовного обмена информацией. Поэтому, опять же, универсального продукта нет.

Наш продавец — это эксперт, у которого четыре ведущих бренда смартфонов, восемь брендов холодильников и плюс вендоры, которые тоже как-то хотят поучаствовать в этих продажах. Плюс у нас бэк. Клиент говорит: «Всё, я готов, продавайте мне ваш холодильник». Начинается: чек выписать, доставку оформить, квоты на доставку подтянуть, скидки все прописать, кредит оформить, а может, он ещё бонусами хочет расплатиться. То есть фронт лёгкий может задизайнить кто угодно, но ему нужна железная дорога в сторону бэка. С этим вопросом с точки зрения интеграции у plug-and-play решений всегда есть большие проблемы.

Последняя большая тема, которую хочется затронуть, касается HR. Вы говорите, что у вас продавцы должны быть экспертами — это довольно сложно, насколько я понимаю. Что касается курьеров, водителей: они у вас в штате? Как вы с ними работаете, какие требования к ним предъявляете? Продукт у вас сложный, насколько курьер должен в нём разбираться?

Это гигантская проблема в силу нескольких причин. Во-первых, вопрос во внутренней политике компании. Все компании мира говорят, что нам нужен хороший клиентский сервис, но, как только начинается тендер на услуги тех же самых транспортных компаний, хочется выбирать качество, а приходится соглашаться на выгодную стоимость. И так всегда, особенно в экономиках с чувствительной границей EBITDA, а границы розничной экономики очень чувствительны.

Второе: курьер, помимо того, чтобы привести, выгрузить и побежать дальше, может ещё банально улыбнуться. У меня был в подчинении контактный центр, и мы учили операторов, чтобы они во время разговора улыбались. Когда вы улыбаетесь, у вас тембр голоса другой, и это всегда чувствуется. Сотрудник может поздороваться, поздравить с хорошей покупкой, сказать «приходите в наш магазин». Какие-то очевидные и совершенно банальные скрипты, но, если человек работает курьером и обладает такими социальными навыками, он очень, очень быстро найдет работу, где платят больше.

В-третьих, у нас почти вся доставка на аутсорсе. На самом деле, мы никак не контролируем конкретное лицо, которое выходит в рейс. Мы договариваемся с транспортной компанией об определенном объёме машин, на которых они должны развести заказы с определённым уровнем сервиса. Мы не знаем, какой человек там сидит. Мы не занимаемся наймом, обучением, кадровой политикой, мотивацией и так далее. Мы стараемся выстроить такую схему, когда мы можем платить только за доставленные заказы, а за недоставленные не платить. Директоры транспортных компаний в свою очередь стараются выстроить со своими курьерами такую систему, и очевидно, что всё это невероятно усложняется. Две самые популярные жалобы у нас в доставке следующие: курьер не позвонил за час, при том, что интервал шестичасовой, или клиента не оказалось на месте, а курьер развернулся и уехал. Потом реально волосы рвёшь на голове, мы отправляем клиенту и купон, и двойные бонусы, но он уже купил в другом месте. Это такая оборотная сторона.

У нас есть небольшая собственная служба доставки, она находилась в моей дирекции. Машины, по сути, в лизинге, чуть больше двухсот автомобилей, модненькие, красивые, по Москве и крупным городам ездят. Вся особенность заключается в службе, которая одновременно привозит и устанавливает технику. Они всё привезут, занесут, подключат, подметут, пропылесосят, уберут коробки. Эти люди есть у нас в штате, и это то направление, в которое нельзя переинвестировать. Мы много вложили с точки зрения времени, заботы, униформы, обучения, мотивации этих сотрудников. Мы им дали пусть не хай-енд, но всё-таки инструменты для продаж на дому. Пилотный экипаж в первую же неделю наторговал на миллионы рублей, а дальше всё просто: умножаете на 200 экипажей, умножаете на 52 недели — цифры получаются очень хорошие. И это только на старте.

Мне кажется, это как раз тот шанс, когда розничная компания может найти такую нестандартную точку роста. Клиент, заходящий в магазин, одетый в верхнюю одежду, в маске, весь в некой броне, четко знает свою шоппинг-миссию — зайти, купить и выйти. А когда покупатель дома, в пижаме и тапочках — он расслабленный, и вокруг всё домашнее, своё. Сотрудник зашёл, окинул взглядом, что у него за телевизор, что за роутер, какой ноутбук. В первый же день мы продали ноутбук за 80 000 рублей, а на второй день при установке стиральной машины продали целую кухню.

Мы сейчас делаем на это большой упор. Конечно, текущие события нарушили наши планы с точки зрения масштаба деятельности бизнеса, но в плане фокуса это для компании сейчас супер критично.

Здорово! То есть вы продолжаете, несмотря ни на что, развивать это направление?

Да, и более того, это та точка роста для компании, которую никто не сможет повторить на рынке. Сейчас это не фигура речи и не бахвальство. Чтобы это повторить, во-первых, нужны соответствующие компетенции, во-вторых, мы успели взять машины в лизинг до безумного скачка цен. С учетом ситуации в экономике, эта история абсолютно неповторимая. Конечно, у М.Видео есть огромный шанс это нарастить и сделать супер уникальным.

 

Описание проекта и интервью с другими героями «Разговоров о логистике» читайте на странице исследования.