«Разговоры о логистике»: интервью с операционным директором по онлайн-сервисам «Ленты» Михаилом Кузнецовым

Всё, что мы используем, — это наши собственные разработки

Разговор о логистике с Михаилом Кузнецовым

 

Первый герой совместного проекта Data Insight и Яндекс Маршрутизации — Михаил Кузнецов, операционный директор по онлайн-сервисам «Ленты». Мы поговорили о необходимости фокусироваться на эффективности, о перестройке процессов, необходимой для того, чтобы увеличить синергию между офлайном и онлайном, о технологических решениях, ключевых трендах и многом другом.

Лента Онлайн — это сервис быстрой доставки компании «Лента» с широкого ассортимента для всей семьи, включая непродовольственные товары​. Лента Онлайн осуществляет свою деятельность с 2019 года и присутствует в 108 городах.

Первое, что хочется спросить, касается текущей ситуации: что происходит в логистике прямо сейчас, изменилось ли что-то конкретно у вас?

Мы видим, что рынок действует с большим фокусом на эффективность. Идет пересмотр всех инвестиционных проектов, которые компании планировали сделать. Если говорить про нас, то в конце января – начале февраля мы анонсировали и активно начали развивать доставку до клиента за 30 минут. В конце февраля нам пришлось пересмотреть экспансию в этом направлении. Теперь возим тоже быстро — но не настолько, не за полчаса, а минут за сорок – сорок пять. Также немного сократили количество магазинов, подключенных к быстрой модели доставки.

Кроме того, у нас, как и у примерно половины игроков рынка, есть преимущества в нашей синергии с офлайном. Эту синергию мы сейчас в разы увеличиваем. Нам нужно максимально эффективно использовать ресурсы друг друга, в том числе продумать, как сборщики и продавцы из магазинов могли бы максимально заменять друг друга. Конечно, мы и раньше это делали, но сейчас это выходит на первый план. Вообще, стараемся начать как можно раньше реализацию всего, что мы планировали сделать в этом году в плане эффективности.

В целом сейчас все тренды — по крайней мере, какие мы на рынке видим — направлены именно на улучшение операционной эффективности, на снижение расходов, уменьшение необязательных проектов. Стало меньше проектов, ориентированных на привлечение клиентов. Ну и наверное — это и не связано с логистикой, но тем не менее это важно — уменьшилась промоактивность в принципе. Мы это наблюдаем и по своему сервису, и по отрасли в целом.

А с точки зрения конечного потребителя, на что кроме скорости это повлияло?

Только на скорость. Качество как было, так и остается одним из приоритетов. Мы не можем себе позволить возить какие-то другие продукты, менее качественные, или привлекать персонал, который не на 100% отвечает нашим требованиям. Так что изменения повлияли только на скорость, причем только для узких сегментов аудитории. Наша большая корзинка осталась практически без изменений — здесь потребитель вряд ли что-то заметил. Наоборот, мы сейчас еще больше фокусируемся на качестве. Мы понимаем, что где-то — в угоду эффективности — снижается скорость, и поэтому хотим оставить другие вещи неизменными. Мы стараемся не повышать пока стоимость доставки для клиентов, по крайней мере, для абсолютного большинства. Есть какие-то отдаленные зоны, вот там клиенты могут заметить изменившуюся стоимость доставки, но на нашей основной аудитории это не должно сказаться. То есть мы делаем сейчас основной акцент на качестве и сервисной составляющей — не скорости доставки, а полноте заказа и клиентской поддержки.

У вас как-то изменилась система KPI?

Она изменилась немного раньше — мы еще в прошлом году начали совершенствовать систему KPI и пересмотрели показатели нашего младшего операционного персонала в сторону качества.

Расскажите, пожалуйста, немного подробнее о параметрах, которые вы отслеживаете? Как вообще вы измеряете качество?

Естественно, мы меряем всё временем. Мы обещаем клиенту конкретное окошко: что привезем ему заказ в течение 15-30 минут, в зависимости от зоны. Это в первую очередь. Дальше мы отслеживаем так называемый CSI — индекс удовлетворенности клиента. Если раньше мы измеряли оценку клиента на заказ в целом, то сейчас мы стали дополнительно измерять оценку отдельно на комплектовщика и отдельно на курьера. То есть клиент может оценить сервис в целом, а может работу комплектовщика и работу курьера по отдельности. Может оставить чаевые кому-то из них, или тому и другому, или никому ничего не оставлять. Конечно, мы отслеживаем полноту заказа — сколько клиент заказал и сколько в итоге получил с учетом или без учета замены. Вот эти три параметра — основные показатели того, насколько клиент удовлетворен. Есть продуктовые метрики, связанные с работой приложения, скоростью отклика и тому подобные, и операционные метрики — сколько нам стоит делать то, что мы делаем.

Вы упомянули, что сейчас стараетесь получать как можно больший синергетический эффект от сотрудничества с другими частями компании. Расскажите, пожалуйста, подробнее — какие процессы в связи с этим пришлось перестраивать, на что это повлияло?

Думаю, здесь мы не уникальны — через это проходили все ритейлеры, которые так или иначе делали свою доставку. Мы поменяли процессы оценки доступности товара в магазине. Потому что гипермаркеты, из которых мы доставляем подавляющее большинство заказов, оценивают доступность товара на полке для своих покупателей, у них в определенном цикле работает процесс списания внутри магазина просрочки или боя. У нас существенно выше скорость продаж, поставок и обновления ассортимента, поэтому с нашей подачи магазины ускорили эти процессы. До этого возникали сложности с поиском товаров, просто потому, что наш комплектовщик действует точно так же, как покупатель — подходит к полке и ищет нужный товар. Поэтому информация о наличии должна обновляться быстрее.

Мы довольно долго работали с этими процессами в магазинах, пытались решить всё это на разных уровнях и еще в прошлом году значительно продвинулись. Сейчас всё обстоит гораздо лучше. Мы ищем товар вместе с магазином, магазин быстрее пополняет полки, там поменяли внутри свою систему анализа и контроля доступности товара на полке. Это один из основных процессов, который был видоизменен.

Дальше мы работаем над тем, чтобы в цифровом виде понимать, насколько сотрудник занят. В онлайне мы точно это умеем, понимаем и видим, мы точно знаем, сколько времени в течение всего дня наш сотрудник провел за работой. Таким образом мы можем понять, где у нас есть просадки, где есть пики, когда можно сотрудников задействовать в сборке заказов. Собственно, здесь офлайн и онлайн помогают друг другу — может быть, офлайн бы и не вывел этого человека сегодня на работу, но зная, что мы его обязательно дозагрузим, он его выводит. Это дает плюсы и офлайн-подразделениям, потому что у них есть для него частичная загрузка, и нам, потому что помогает перекрыть пики.

Как вы это отслеживаете? И с технологической точки зрения, и с HR, как вы организовываете людей?

Всё, что мы используем, — это наши собственные разработки, а не какие-то покупные вещи. В основе лежит наша система, которую мы сделали еще в 2019 году, когда запустили собственный даркстор. Естественно, каждый заказ проходит через определенный статус, а каждый человек, который заходит в систему, логинится. Так система понимает, что он пришел в это время и начал работать. Он принял заказ, собрал его, передал его. И мы знаем, сколько времени это заняло. Потом он взял следующий заказ. Между предыдущим и следующим заказом прошло какое-то время, и очевидно, что в это время сотрудник не работал. Если у него не было перерыва — а это тоже логируется, и мы всегда знаем, когда человек, выходя на смену, планирует обедать и делать другие перерывы, — мы предполагаем, что в этот момент он не работал. Наша логика передачи заказов не акцепторная. То есть комплектовщик и курьер не сами берут заказы, а система назначает им заказы автоматически. Благодаря этому мы можем четко спланировать время — потому что знаем, сколько человек выйдет на смену завтра, в каком они графике, сколько у нас есть мощностей сборки на магазине. И мы знаем заранее, сколько заказов сможем принять в этот пул человеко-часов — и стараемся распределить эти заказы так, чтобы между ними не было перерывов.

Естественно, человек не работает как конвейер — у него есть время, чтобы отдышаться. Но уплотнять заказы мы стараемся. Естественно, у нас есть отчетность, которая по всем этим логам и заказам выдает нам статистику. Например, что у человека было 12 часов работы, из которых один час он не работал. Тогда мы понимаем, что, скорее всего, он собрал, условно, 20 заказов, а между ними были перерывы по 2-3 минуты, и это нормальная ситуация. А если из 12 часов он не работал три часа, то это либо с ним что-то не так, либо с заказами что-то не так. Нужно либо увеличивать количество заказов, либо регулировать количество людей на смене, либо идти в офлайн и договариваться — вот у нас есть сотрудник, который с шести до восьми ничего не делает, возьмите его, пусть он вам товар на полки раскладывает.

Сколько у вас сейчас занято людей и сколько заказов они делают в день?

В пики у нас от 20 до 40 тысяч заказов в день, в среднем занято от 4500 до 5000 человек — это и сборщики, и курьеры. Мы используем гибридную схему: есть штатные сотрудники и субподряд. Соотношение между ними меняется в зависимости от загрузки, это может быть от 30% до 60% в разное время. Очевидно, что к пику сезона в декабре привлеченных сотрудников больше, летом меньше.

Давайте теперь немного поговорим про рынок и тренды в целом. Как вы считаете, чего стоит в ближайшее время ждать, к чему готовиться, что будет происходить в ближайшие месяцы?

Ох, это очень сложный вопрос. Если вы знаете — пожалуйста, скажите нам.

Мы видим, что все игроки, которых мы знаем, движутся примерно в одинаковом тренде. В конце февраля был просто огромный рост, все покупали всё, что только можно купить. Мы думали, что это продлится какое-то время и вернется обратно — потому что сколько можно. Но март в этом плане был еще более активным, чем конец февраля. Апрель, по нашим прогнозам, должен был подуспокоиться. Он и подуспокоился, но мы строили более пессимистичные прогнозы. И даже в мае просадка, наверное, в связи с погодой, не так сильно сказалась на рынке, как мы себе представляли. То есть мы падаем медленнее ожидаемого.

Но фактор инфляции, который есть сейчас, никуда не уйдет. Инфляцию сейчас объявили 17,7%, и цены в любом случае растут. Не думаю, что доходы людей будут сильно расти. То есть они явно не догонят инфляцию. Соответственно, наверное, наметится какое-то более осторожное потребление. Конечно, люди никогда не перестанут кушать, за продуктами надо будет обязательно ходить, и вот возникает вопрос — насколько те люди, которые привыкли к онлайн-доставке, станут именно ходить за продуктами. Ну, есть люди, для которых стоимость доставки 49 рублей является критичной, они пойдут и купят в соседнем магазине. Но есть определенная специфика у сетей, которые работают с супермаркетами и которые работают с гипермаркетами. Условно говоря, если заказать товары на полторы тысячи рублей с доставкой стоимостью 99 рублей, то какая-то часть людей решит: схожу-ка я сам, вот же магазин в соседнем подъезде. Но гипермаркет в соседнем подъезде обычно не бывает, и он может предложить огромный ассортимент. Поэтому гораздо проще сделать выбор именно в пользу доставки из гипермаркета, особенно если там те же цены и какая-то вменяемая стоимость доставки — если не совсем бесплатно.

Я думаю, что какой-то отток людей из онлайна ближе ко второй половине года произойдет, но вот насколько он будет сильный — будет видно только в начале сезона, когда дети пойдут в школу и спрос начнет восстанавливаться. Вот от скорости восстановления спроса и будет видно, насколько рынок готов играть в ту же игру с онлайном, как играл до этого. Потому что большей части из тех плюшек, которые предлагали онлайновые игроки-ритейлеры для привлечения клиентов — промо-коды, подписочные, скидочные истории, доставка за две минуты, — нет уже сейчас. Кажется, что людей будут меньше привлекать какими-то плюшками и будут больше «покупать» именно качеством сервиса и обслуживания, а также стоимостью услуг.

Что еще происходит помимо роста цен? Общее количество заказов снижается? Средний чек падает?

Плюс-минус всё остается на том же уровне. Частично из-за повышения цен. Поскольку они растут, в деньгах, в абсолюте, мы имеем чуть больше, чем в количестве заказов. И средний чек остается примерно на том же уровне. Ну и по опросам людей, которых обзваниваем, мы тоже видим, что фактор цены начинает подрастать. Я бы не сказал, что это становится какой-то критичной проблемой, просто мы начинаем видеть чуть больше таких обращений.

На вас как-то повлияли санкции? Возможно, был уход партнеров, возникли проблемы с товарным наполнением?

В целом никак. На товарное наполнение повлиял скорее этот бешеный ажиотажный спрос в феврале. Из-за него образовалась дырка в логистических цепях — это было не только у нас, это было у всех. Санкции затронули более эксклюзивные вещи, а в гипермаркетах в основном товары широкого потребления. Например, я никак не могу найти замену Nespresso, но в «Ленте» их и не было.

Что кажется важным в ближайшем будущем с точки зрения развития технологий?

Сейчас на рынке нет дефицита рабочей силы — а в прошлом году был, очень сильный, зато есть большой фокус на эффективность. Поэтому мне кажется, что сейчас на первый план выйдет всё, что связано с экономией: какие-то решения, которые позволят сэкономить именно на операционных процессах. Плюс разные вещи для планирования ресурсов — это сильные инструменты, которые позволят более четко подходить к анализу спроса, предложения и необходимых ресурсов.

Ну а всё, что касается, условно, доставок с помощью дронов — то, что, может, и окупаемо, но в очень далеком горизонте, сейчас встанет на паузу. Мы, как и все компании сейчас, задумываемся о том, что будет через какое-то время, но не можем этого предсказать. Поэтому всё, на что нужно потратить деньги, мы планируем только в очень близком горизонте, а всё, что касается экономии, — вдолгую. Если мы понимаем, что та или иная вещь принесет экономию сейчас и будет приносить дальше, мы будем ее делать. Если мы знаем, что вещь принесет нам деньги, но неизвестно когда, — скорее всего, мы ее отложим.

Михаил, у меня остался последний вопрос: про ваши первоочередные планы. Есть ли что-то, что вы планируете сделать сейчас, чтобы, возможно, предотвратить проблемы в будущем?

Всё, что касается операционной эффективности, — безусловно, это всё как вышло на первый план, так сейчас и идет. То есть всё, что касается повышения утилизации, повышения эффективности сборки, дозагрузки курьеров и комплектовщиков. Можно собирать и отвозить как можно больше заказов за единицу времени, тратить меньше времени на ненужные действия. Например, нам нужно оптимизировать согласование замен с клиентами. Это нужная вещь, она дает контакт с клиентом. То, что комплектовщик звонит и предлагает варианты, производит впечатление, однако с точки зрения операции это большая трата времени.

Всё, что касается уменьшения времени на обработку одной единицы — заказа, если мы говорим о доставке, товара, если мы говорим о сборке. Это те же самые дарксторы, возможность хранить топовые товары рядом с местом комплектации. Это повышение гибкости для прохождения пиков внутри дня и внутри сезона. Это баланс между аутсорсерами и собственными сотрудниками. Нам очень важно сохранить работу людям, которых мы нанимали себе в штат, при этом не уменьшив их доход, но увеличив гибкость. Вот над этим мы сейчас тоже очень активно и плотно работаем.

Описание проекта и интервью со следующими героями «Разговоров о логистике» читайте на странице исследования.