«Разговоры о логистике»: интервью с директором по цифровому развитию КСЭ

Наша задача — попытаться вывести клиента в цифровое поле, при этом сохранить клиентскую поддержку на том высоком уровне, который у нее всегда был

Разговор о логистике с Алексеем Елагиным

Сегодняшний разговор о логистике мы провели с представителем курьерской компании — директором по цифровому развитию «Курьер Сервис Экспресс» Алексеем Елагиным. Из беседы с Алексеем мы узнали, почему управлять издержками сегодня важнее, что точность доставки может стать важнее скорости, как компания переводит все процессы в цифру и насколько гибко продолжает взаимодействовать с клиентами.

КСЭ — логистическая компания, предлагающая весь спектр решений для бизнеса. Это курьерская доставка, доставка до маркетплейсов, фулфилмент, складские операции и хранение. Один из лидеров рынка доставки деловой корреспонденции. В этом году компания отмечает 25 лет. Компания представлена во всех регионах РФ.

Алексей, расскажите, пожалуйста, о компании КСЭ и вашей работе.

Компании KCЭ в этом году 25 лет. Изначально она развивалась как компания курьерской доставки в сегменте b2b, и на сегодняшний момент, на мой взгляд, является лидером этого рынка, особенно в части деловой корреспонденции. В последнее время мы активно выходили на рынок b2c, создали свое транспортное подразделение, в котором до последних событий даже успели нарастить небольшой парк, сильно продвинули продукт «фулфилмент».

Компания была создана в кризис 97-98 годов, и во все дальнейшие кризисы росла. Здесь всегда исходили из принципов, что кризис — это окно возможностей. Для одних это исход, для других — это приход. Поэтому компания всегда была гибкой, достаточно хорошо и быстро управляемой, умела принимать быстрые решения в части работы c клиентами.

Я в компании не так давно: на самом деле я выходец из банковской сферы с 25-летним стажем. Последний год я занимаюсь тем, что мне интересно — цифровизацией и развитием.

С какими типами компаний вы работаете?

В структуре клиентского портфеля КСЭ всегда превалировали крупные компании как в сегменте b2b, так и в b2c, в том числе компании с иностранным капиталом. Количество активных клиентов даже сегодня, после всех событий, насчитывает десятки тысяч юридических лиц. В целом, примерно 70% выручки дает крупный клиент: промышленность, банки, западные компании, которые были представлены во всех отраслях, крупные ритейлеры в онлайн — b2c.

Исходя из того, что мы традиционно больше развивались в b2b, который не подразумевает развития розничной сети присутствия, в структуре наших продаж рынок b2c пока, безусловно, является миноритарным. При этом вообще я считаю, что, когда мы имеем такое разветвленное дерево возможных исходов в текущей экономической ситуации, наиболее быстро растущим в сегменте курьерской доставки будет рынок c2c.

Какие еще услуги вы предоставляете?

Компания изначально развивалась как курьерская, то есть превалирующая часть наших задач — это забрать и доставить: 90% с лишним бизнеса «дверь — дверь». «Склад — склад» мы также начинаем развивать и считаем, что за этим есть некое будущее. А по географии 60% — это Москва и Питер, а 40% — всё остальное.

Отличается ли доставка в регионах от Москвы?

По нашим схемам она не отличается: «первая миля» что в Москве, что в регионах работает одинаково, только добавляется региональная складская обработка и тому подобное. В свое время мы пытались развивать модель «точка — точка», но на сегодняшний момент считаем, что этот бизнес в будущем не будет сильно востребован. Формат точка-точка не будет востребован, так как он очень дорогой. По сути, курьер делает одну работу из точки А в точку Б. Это очень дорого. В нашей модели курьер делает 50 и больше работ в день.

У нас всегда доставка — это pick-up, складская обработка, последняя миля в той же Москве целыми, скажем, пулами. Не просто взял конверт из Сити, дошел до Центра мировой торговли и 200 рублей получил. Посылка всегда проходит через тот или иной склад, а если это в регионах — получается несколько складов. Москва, затем транзитный пункт, наконец, конечный пункт — это практически всегда наша точка присутствия, а дальше уже доставка собственными силами или силами наших агентов.

А сколько у вас складов?

На сегодняшний день у нас около 140 точек присутствия по всей стране — от маленьких, как ПВЗ, точек в самой глубинке до больших складов, целых логистических центров в городах-миллионниках.

Доставляете ли вы в ПВЗ, раз доставка до физических лиц развита в меньшей степени?

У нас есть партнерская сеть ПВЗ и почтоматов, но мы туда немного доставляем. Мы не так давно, к сожалению, начали развивать эту сеть, потому что у наших клиентов доставка в ПВЗ — традиционно доставка через конкурентов, а вот доставка до дома — это к нам. В свое время мы пытались немного расширить эту схему, но, пока были в процессе, у нас случилась текущая ситуация.

Чем занимаются сотрудники вашей компании?

Доминирующей является, безусловно, доставка. Более 80% составляют линейные сотрудники: курьеры, складские работники и сотрудники клиентской поддержки. Компания всегда уделяла очень много внимания работе с клиентами; по моим ощущениям, мы, пожалуй, самые гибкие в этой части на рынке. У нас достаточно большая клиентская поддержка, которая исчисляется прямо физически в людях, и мы считаем это одной из ценностей компании. С одной стороны, экономически это может мешать, но с точки зрения лояльности нас сильно поддерживают.

А в чем заключается ваша особая клиентская поддержка?

У нас омниканальная система. Клиент в любой момент может позвонить или написать, сказать: «Ой, извини, мне тут еще конверт надо отправить», — и надиктовать адрес, а потом попросить, например, каждый день сообщать, поменялся ли статус, или звонить ему каждый раз, когда статус изменился. Естественно, с каждым клиентом мы так не работаем, но, если сегмент важный или VIP, мы реально будем ему звонить и сообщать обо всех перемещениях прямо вручную. Есть всё еще не цифровые клиенты, которым неудобно отслеживать отправление по ссылке, где даже машинка двигается, — им важно узнавать по телефону. Такого рода процессов у нас достаточно много.

Наверное, мы единственная компания, которая до сих пор поддерживает настолько ручные процессы, но, несмотря на текущие вызовы, мы всё равно будем пусть даже уменьшать сегментацию, но максимально сохранять качественный клиентский сервис.

Повлияли ли события этого года на вашу деятельность?

С точки зрения макроэкономики, безусловно, будет снижение реальных доходов населения, а инфляция, по последним данным, — почти 15%. ВВП будет снижаться по итогам года примерно на 7%. Это говорит о том, что спрос будет сокращаться, а под влиянием санкций — и предложение. Очевидно, увеличится безработица. Такая ситуация достаточно уникальна в экономике, потому что искусственно создана.

О чем это говорит для бизнеса? В любом случае — о сокращении реальной выручки. В любой компании сокращение меньше, чем на уровень снижения ВВП, умноженный на два, — это практически невозможно. Для удержания своей доли рынка, нужно разворачивать новые продажи, вплоть до демпинга, в моменте удерживать и улучшать качество. Более агрессивно идти в улучшение продуктов и маркетинг.

С другой стороны, есть условно позитивный момент для компаний, особенно таких, как наша, — наш прогноз, то что может уйти дефицит кадров и гиперпереплачиваемость некоторых линейных сотрудников. С пандемии, когда спрос на доставку резко возрос, бывало такое, что технический работник мог получать меньше, чем курьер. Сейчас эта ситуация стабилизируется.

Что еще нужно нам всем? С моей точки зрения, сейчас на одно из первых мест в плане устойчивости бизнеса выходит умение работать с издержками. Не умение демпинговать и привлекать новых клиентов, не обслуживание и не продуктовая составляющая, а такой вот файн тюнинг издержек. Цену сейчас не поднимешь, все это понимают. Как оставить компанию на плаву? Соответственно, управляя издержками.

Вы уже запустили этот процесс? От чего пришлось отказаться, а что собираетесь развивать больше?

Что есть управление издержками? Это отрезание ненужных расходов, которые, по сути, не всегда влияют на производство. Можно сидеть плотнее, перестать инвестировать в суперсложное оборудование, покупать меньше расходных материалов. Экономить на всем. Но основная тема в нашем бизнесе, где много тем не менее ручного труда, — это повышение производительности труда. На самом деле не очень много компаний так определяют свой самый главный показатель — старый добрый, еще поднятый Карлом Марксом, вопрос производительности труда на каждом производстве.

Что значит для нашей компании увеличение производительности труда? Это цифровизация всех сервисов, которая так и осталась последним трендом. Это упрощение работы на каждом рабочем месте, изьятие из процессов достаточно многих ненужных вещей, которые архаичны. Это более легкие каналы коммуникаций с клиентами. Это перевод в цифру работы с курьерами и кладовщиками, а также широкая отчетность в BI сервисах.

За это время мы практически избавились от всех бумаг, которые были у курьера. У нас была и до сих пор существует программа «Безбумажный курьер». Есть всё еще требования, где по некоторым продуктам нам требуется подписание отчетных документов. Но в целом, раньше у нас были также транспортные листы, маршрутные листы, накладные, при том, что уже было приложение для гаджетов, а на сегодняшний день мы практически избавили наших курьеров от всей бумаги.

Мы отказались от всех бумажных чеков. У нас в компании только электронные чеки, при этом мы ввели их еще до осеннего постановления Правительства. Мы боялись, что клиенты будут настаивать на бумажных чеках, но пока все обходились без них, даже если приезжает какая-то крупная бытовая техника, которую мы тоже много развозим. С точки зрения клиентского опыта мы тоже перешли на совершенно другие модели коммуникации. Общение с клиентом происходит в большей степени через боты, потому что 80% вопросов достаточно просты. Если раньше мы отправляли каждый статус посылки в виде СМС или напоминаний, то сейчас мы разработали виджет управления доставкой. Клиент получает только одну СМС о том, что это мы будем доставлять его заказ, и там же мы оставляем ссылку, по которой можно просмотреть путь заказа и статус, а также изменить дату доставки. Это привело к тому, что у нас практически на 40% упала так называемая клиентская активность. В начале нашей беседы я говорил о том, что клиентский сервис — это очень важно, и, когда он настолько поддерживающий, это очень хорошо. С другой стороны, завышенная клиентская активность — это, конечно, скорее негативный показатель, который говорит о том, что мы чего-то не можем дать в цифре, и поэтому нужно звонить. Идеальная система такая: клиент может получить в цифре всё, но, если ему хочется что-то уточнить, он сможет быстро дозвониться оператору. С внедрением всех этих изменений мы снизили клиентскую вовлеченность — то есть количество физического контакта на одного клиента — на 33%, и это очень хорошо. По сути, это тоже система снижения себестоимости.

Наша задача — попытаться вывести клиента в цифровое поле, при этом сохранить клиентскую поддержку на том высоком уровне, который у нее всегда был. Мы будем делать так, чтобы клиент хотел воспользоваться цифровыми сервисами, потому что создать приложение или какой-то виджет — это только половина дела. Ты еще попробуй туда клиента перевести. Нужна какая-то морковка, чтобы он эту кнопку нажал.

Вы затронули важную тему, которую хотелось бы обсудить подробнее, — это технологии в логистике. Всё, что вы сделали, связано непосредственно с развитием IT, с развитием софта для логистических процессов. Своими ли силами вы это всё делаете? Насколько гибкие технологии вы используете и как они интегрированы между собой?

Как и многие, мы в основном всё делаем своими руками. У нас есть собственная разработанная система, которая работает уже 25 лет и обеспечивает поддержку всех процессов в единой системе. У нас есть собственная команда разработки, мы в нее инвестируем и, безусловно, максимально стараемся ее сохранять. Если мы кого-то сокращаем, то кого угодно, только не команду разработки, не технологическую команду.

Безусловно, согласно общим тенденциям на рынке, мы сейчас очень сильно сократили горизонт планирования. Если раньше мы писали план, бюджет, финансовые сметы и тому подобное на год, то сейчас горизонт планирования для разработки — это 3 месяца, а для финансовых или производственных вещей — вообще месяц. Это привело к тому, что нам пришлось пересмотреть портфель проектов, который был сформирован в прошлом году. В начале года мы обновили его на 50%. Оставили только те проекты, которые, во-первых, приносят тот или иной результат очень быстро и, во-вторых, которые могут кардинально поменять подход к планированию всей нашей деятельности внутри компании.

Например, сейчас мы меняем нашу операционную платформу. Мы хотим сделать так, чтобы схема прохождения маршрутов выстраивалась исходя из того, когда мы получили заказ. То есть, получив в руки заказ сегодня в 15 часов, мы уже должны понимать, когда он будет отдан клиенту, условно, во Владивостоке. Это позволит нам аккуратно, но очень сильно повысить производительность труда, потому что сейчас большинство компаний работают по факту: вот пришла машина, ее разгрузили, и что делать с ней? Мы не знаем, какая она придет, а нужно планировать распределение ресурсов, количество курьеров, кладовщиков, машин, потому что большая фура идет в Красноярск, а потом распыляется еще на 5 региональных центров. А мы сидим ждем. То есть в этом случае планирование производительности труда у нас может быть прямо драматическим образом изменено.

Очень важные вопросы связаны с распределением и маршрутизацией грузов. Не секрет, что мы год назад начали очень активно работать с Яндекс Маршрутизацией. На сегодняшний день у нас очень хорошие результаты. Мы не только строим маршруты, но еще и распределяем наши остатки на складах. Это очень важно, потому что просто построить курьеру маршрут — это половина пути. У нас, безусловно, разбиты по секторам логисты, диспетчеры, они делают свою работу, но алгоритмы всё-таки у машин. Они лучше позволяют работать с данными, с тысячами этих грузов, поэтому мы на это очень сильно рассчитываем. Мы протестировали эти процессы в Москве, сейчас тестируем в регионах. Везде они показывают очень хороший результат как с точки зрения производительности, так и с точки зрения клиентской работы, потому что сейчас, когда планируем маршрут, мы точно знаем, что мы доставим к определенному времени, и говорим об этом клиенту.

Кстати, если продолжить тему времени, я не верю в то, что главный запрос клиентов заключается в скорости доставки. Я не говорю про фудтех — это отдельная песня. Даже сейчас я слышу на форумах, читаю в интервью, что надо «быстро-быстро-быстро». Я считаю, что мы на самом деле идем к другому. После 24 февраля мир изменился, и сейчас странно говорить о быстрой доставке при дефиците предложения. «Привезите мне iPhone быстро», — хорошо, только у нас его нет, мы не можем его привезти быстро, как бы ни хотелось. Это будет общая тенденция, но эта мысль у меня была давно, потому что я в принципе не понимаю такого стремления к ускорению, если это не еда или, например, важные лекарства. С точки зрения бизнес-модели это достаточно простые процессы: ты должен иметь где-то доступный ресурс, который очень быстро отвезет из точки А в точку Б. Но это очень дорогое удовольствие, и насколько это реальный запрос от клиента? На мой взгляд, клиентское восприятие охотно перейдет от «быстро-быстро» к «точно-точно». Максимальным качеством коммуникации с клиентом станет возможность быстро предоставить информацию. Не возникнет знакомой ситуации, когда ты целый день ждал курьера, потом отошел в магазин, и в этот момент, как назло, он звонит и говорит: «Нет, 10 минут ждать не могу, я поехал».

Возвращаясь к вопросам оценки эффективности процессов в компании, на что еще вы делаете упор? Есть ли KPI у сотрудников?

Компания всегда достаточно щепетильно относилась к KPI линейных сотрудников. Давно разработаны KPI, которые включают своевременность доставки, собираемость, существенные остатки на складе, плотность или эффективность работы курьеров — то есть, по сути, производительность труда. KPI прописаны в договорах, их там достаточно много, основных в районе 10-15. Есть как внутренние, так и внешние показатели. Внешний — это, например, количество часов, отработанных на терминалах компании. Есть также KPI по работе со складом, то есть количество обрабатываемых грузов на одного человека: условно, 200 коробок перенес или не перенес. Учитывается общее время обработки для груза и норма выбытия, то есть существенный расклад. Как итог — вы должны делать быстро, но не забывать коробки по углам, если совсем просто сказать. Из производственных показателей — норма обработки на складе и утилизация транспорта. Все эти вещи сформированы как основные показатели, но также упакованы в KPI тех или иных сотрудников. KPI для курьеров, например, включают три основных показателя: производительность труда, своевременность доставки и отсутствие претензий. То, что пока нам не удалось сделать, — это получать интерактивную обратную связь от получателя. В большей степени работаем над этим.

За последний год мы переложили всё в автоматический режим и больше не сидим в Excel. У нас появился отчетный сервис, который доступен в десктопном режиме и в мобильном приложении. Теперь мы не забиваем почту, а можем зайти и посмотреть в моменте в любом разрезе те или иные показатели.

Расскажите, пожалуйста, как проходит обучение курьеров?

Главная задача в обучении — максимально комфортное вхождение в компанию, которое обеспечивается неким простым вводным курсом и, безусловно, системой наставничества с практической отработкой задач. Общая дистрибуция знаний происходит только в виде коротких видеоинструкций, с которыми легко освежить знания даже пока едешь, например. Поставил, включил, пока доехал — уже понимаешь, что делать с клиентом. В этом плане тоже помогла работа с Яндексом в рамках построения конкретного маршрута. Перед курьером маршрут, на котором есть точки. Он в эту точку нажимает, и она показывает, что нужно сделать, а также дает ссылки на инструкции.

У нас еще есть программа, которая фиксирует, если систематически группа курьеров уходит за утвержденные KPI — тогда мы делаем фокус туда и дополнительно разбираем возникшие трудности.

Для линейных сотрудников важна простота работы. При этом у нас все-таки сложный продукт, много исключений для клиентов, кому-то нужно подписать акт, у кого-то нужно забрать договор — доставка не будет одинаковой. Курьер должен знать все эти нюансы. Чем качественнее мы его обучим, дадим информацию о том, что его ждёт, притом именно в части цифровой передачи данных, тем лучше. Не нужна бумажка — 1% текучки ушел, есть видеоинструкция — еще минус процент текучки.

В завершение поделитесь, пожалуйста, планами на будущее. На что еще собираетесь делать упор?

Планы на будущее в текущих условиях — сохранить финансовую эффективность, рентабельность и маржинальность бизнеса. С точки зрения клиентской работы мы, безусловно, будем пытаться заниматься неким импортозамещением. У нас много клиентов ушли с рынка — надо их кем-то замещать. Поэтому сейчас мы очень большую ставку делаем на развитие того, чего не делали никогда раньше — CRM-маркетинга, когда мы более активно будем работать с промоакциями. Хотим восполнить этот пробел и начать делать точечные маркетинговые акции, например, про доставку в Магадан, из Магадана, то есть не просто всё про всё. Именно за счет этого планируем привлекать новую клиентскую базу.

Если раньше, мы подписали договор с крупной компанией, и всё — мы победители, мы на вершине мира — то теперь понимаем, что крупная компания может вдруг взять и уйти, и тогда небо на землю падает. Что с этим делать? Сейчас даже с точки зрения развития клиентской базы очевидно, что зависимость от крупных игроков рынка надо снижать. Не надо забывать о том, что фундамент любого бизнеса — это диверсификация клиентской базы. Хочешь подлететь сверху, а нужно уходить вниз, в более массовый сегмент.

Описание проекта и интервью со следующими героями «Разговоров о логистике»