«Разговоры о логистике»: интервью с директором транспортной логистики «Детский мир»

Наша цель — оказывать высокий уровень сервиса за разумные деньги, чтобы система была стабильная и требовала минимум ресурсов

Разговор о логистике с Русланом Фахртдиновым

Сегодняшний гость нашего проекта, — Руслан Фахртдинов, директор транспортной логистики интернет-магазина «Детский мир». Руслан рассказал, как в компании проводят автоматизацию логистических процессов и расширяют свое присутствие по всей стране, а также поделился мнением о том, как ситуация на рынке влияет на логистику, что будет происходить дальше и какое преимущество может быть у омниканальных игроков.

ГК «Детский мир» – мультивертикальный цифровой ритейлер с 75-летней историей. Группа объединяет розничные сети магазинов «Детский мир» и «Детмир мини», интернет-магазин и маркетплейс detmir.ru, а также сеть товаров для животных «Зоозавр». По состоянию на 30 июня 2022 года Группа включает 1 123 магазинов, расположенных в 442 городах и населенных пунктах России, Казахстана и Беларуси. Торговая площадь магазинов – 981 тыс. кв. м.

Руслан, давайте начнем с общих вопросов. Хотелось бы узнать о том, как в «Детском мире» устроена логистическая система?

Мы классический омниканальный ритейлер. Соответственно, в логистике используем сильную сторону многоканального подхода, а именно инфраструктуру магазинов для доставки заказов нашим покупателям. У нас есть все методы, которые существуют на рынке: это и экспресс-доставка в течение 2 часов, и экспресс-доставка по интервалам, и доставка на следующий день из магазинов, с центрального склада, с региональных складов, и доставка в ПВЗ, и доставка в постаматы. Также используем сборку и выдачу заказа в магазине — это практически самовывоз, внутри он у нас называется «in-store». Второй метод здесь — это когда покупатель заказывает, и ему везут в магазин либо с регионального склада, либо с центрального склада. То есть этого товара не существует в товарной матрице магазина, он находится только в товарной матрице регионального, либо центрального склада. На складах также хранятся товары наших партнёров, которые торгуют по модели маркетплейса.  

Расскажите, пожалуйста, что вы делаете своими силами, а для чего привлекаете внешние логистические службы?

Исторически мы делаем сами почти всю складскую логистику. У нас есть партнеры, которые делают нам фулфилмент на региональных складах. В плане доставки на следующий день в ПВЗ и постаматы нам полностью помогают партнеры. Экспресс частично мы делаем самостоятельно, но преимущественно тоже работаем с партнерами.

Были ли какие-то предпосылки для такого распределения или оно исторически сложилось само по мере наращивания определенных функциональных особенностей?

Эта модель так развивалась, потому что она была оптимальной с точки зрения капитальных и инвестиционных затрат. Кроме того, она очень хорошо масштабируется. В целом это достаточно сухая экономичная модель, которая уже давно используется и доказала свою эффективность.

Сколько сотрудников занято в вашем штате из логистической направленности?

Если брать весь департамент логистики, то это более 100 человек. Тут важно разделение: из-за того, что мы многоканальные, те же сотрудники, которые работают в магазинах, выступают сборщиками и менеджерами по интернет-заказам. Если совсем широко смотреть, то логистический персонал, учитывая сборщиков, кладовщиков, диспетчеров, конечно, исчисляется тысячами. Если брать административную часть, то около ста человек. Помимо складов у нас есть магистральная доставка в/из магазины, и, собственно, блок интернет-доставки, за который я отвечаю, — соответственно, сфокусироваться на одной и точной цифре здесь будет сложно.

Есть ли принципиальная разница в доставке между регионами? И как она в целом устроена, если отличается от доставки по Москве?

Да, конечно, разница большая. В регионах нет достаточной консолидации заказов, поэтому даже у крупных логистических компаний, как правило, отсутствует интервальная доставка, то есть нет нарезки по два, три часа. Доставка просто осуществляется с 9 утра, например, до 6 вечера. В Москве же обычно выбор интервалов очень широкий. В регионах выбор по интервалам ограничен, а если говорить не о городах-миллионниках, то там ситуация еще хуже. Почему? Если в Москве заказы развозятся с понедельника по воскресенье включительно, то в некоторых региональных населенных пунктах иногда всего лишь 3-4 раза в неделю. Соответственно, из-за этого уровень сервиса в общем понимании ниже.

Это обусловлено инфраструктурными особенностями или потребительскими привычками? То есть нет еще такой потребности, такой плотности заказов в регионах?

Да, самая важная проблема заключается в том, что нет той консолидации, того объема заказов, которые позволили бы относительно доступно с точки зрения финансовых затрат доставлять по такому же частому графику, как, например, в Москве и Санкт-Петербурге. Такого объема заказов просто нет, но получается некий замкнутый круг: заказов нет в том числе потому, что нет хорошего графика. Если возить ежедневно, то стоимость доставки, соответственно, сильно начинает расти, и становится невыгодно ни ритейлеру, ни логистической компании.

Если говорить про инфраструктуру: какое у вас покрытие регионов опорными точками, складами?

Так как у нас более тысячи магазинов, мы их все используем как склады для доставки. Мы присутствуем во всех регионах. У нас есть маленькие магазины, которые позволяют нам присутствовать в городах с населением в 30-50 тысяч человек, даже в станицах. Если там есть наши логистические партнеры, то мы, соответственно, и оттуда возим экспресс.

У нас открылись региональные склады, в последнее время мы активно этим занялись. Относительно недавно открылся склад в Новосибирске, и вот совсем недавно появился склад в Екатеринбурге — помимо предыдущих двух складов в Ростове и Казани. В сумме у нас получается 4 региональных склада и большой центральный склад, который находится в Московский области.

Оценивали ли вы изменения в потребительских привычках и в соотношениях каналов доставки, которые выбирают покупатели?

Наши клиенты чаще всего все-таки предпочитают получение заказа в магазине. Почему? Потому что это удобно, очень быстро и есть ряд факторов, которые другие способы не позволяют сделать. Например, если вам вдруг что-то не подошло, вы можете пройти 10 метров и взять альтернативный товар, который в случае доставки вам никак взять нельзя. Вы же не можете весь магазин заказать, а тут визуально можно увидеть что-то дополнительное, о чем забыл. К примеру, ты заказывал коньки, но забыл к ним сумку и в магазине можешь приобрести ее сразу. Поэтому, наверное, этот способ у нас является самым популярным, к тому же географическая представленность магазинов очень широкая. Наверное, второй довольно значимый плюс этого способа — это доступность заказа для самовывоза, готовность в некоторых случаях через 15 минут после того, как он сделан. Такую скорость сложно обеспечить в других методах; только некоторые игроки на рынке могут это делать, но в суперограниченном ассортименте. У нас в магазине в некоторых случаях находится порядка 30 тысяч SKU.

Видим большую потребность у наших клиентов в экспресс доставке, этот метод у нас внутри сильно растёт. В текущий момент у нас подключено более 980 магазинов к этой услуге. Покупатели в зоне доставки этих магазинов могут получить заказ быстрее, чем за 2 часа.

Повлияли ли текущие события на логистические процессы в вашей компании? Возникли ли сложности или неожиданности?

Да, были и остаются некоторые сложности. Агенты сокращают свои расходы, идет процесс оптимизации графиков, сроков доставки и в некоторой степени ухудшения уровня сервиса. Наши партнеры начинают экономить, оптимизировать свои расходы и делать финансовые затраты более эффективными, но при этом иногда возникает проблема с уровнем сервиса — такие параметры, как доставка в срок, доставка в интервал, начинают немножко снижаться. Есть еще один момент — уход с рынка некоторых логистических компаний. Кто-то уменьшает ареал своего географического присутствия. Соответственно, мы видим, что рынок начинает потихонечку консолидироваться: в некоторых случаях логисты объединяются на каких-то маршрутах, где-то происходит поглощение одной компании другой компанией.

Как вы решаете эти трудности?

У нас довольно хорошо диверсифицирован пакет наших агентов, поэтому особых трудностей мы не испытываем. При выбытии одного агента или при возникновении сложностей мы начинаем искать альтернативных агентов, которые оказывают услуги по схожему тарифу с таким же хорошим уровнем сервиса, а остальные объемы переключаем на текущих партнеров, с которыми уже работаем. У нас, как правило, на каждом из направлений работает минимум 3-4 партнера. В случаях падения уровня сервиса составляем с агентом план действий по улучшению ситуации и выполняем его в согласованные сроки.

Какое место занимает «последняя миля» в логистических процессах и как оно менялось?

За последний год-полтора ее значимость явно выросла. Некоторые клиенты пользуются только доставкой, альтернативы просто не рассматривают. Этот способ в нашем выборе довольно важен и органично вписывается в нашу омнимодель.

Были ли у вас пики в начале весны, когда пошел ажиотажный спрос со стороны пользователей? Как вы справились?

Да, кратковременные пики были. Мы успешно с ними справились, никаких серьезных проблем не испытывали. Для нас это довольно стандартный процесс, потому что сезонно такие пики есть, и мы знаем, как к ним готовиться, как с ними работать, какие проблемы могут возникнуть и как подготовить наших партнеров. Мы просто берем план и начинаем по нему действовать.

Можете раскрыть, что включено в эти процессы?

Мы стараемся давать нашим партнерам четкие прогнозы. Потом мы отслеживаем уровень сервиса с точки зрения NPS, с точки зрения опросов покупателей, вовремя ли они получили заказ, сами перенесли или им перенес наш партнер, и так далее. Мы отслеживаем это по интеграционным каналам в разрезе каждого населенного пункта. Мы четко отслеживаем показатели сборки на складе, чтобы заказы были отгружены вовремя, чтобы транспорт наших партнеров вовремя прибыл и забрал эти заказы. То есть все звенья цепочки мы отслеживаем через наши метрики. Если видим где-то просадки, составляем план действий и начинаем его реализовать. В случае, например, если агент начинает проваливаться в каком-то из населенных пунктов, условно в Новосибирске, то мы смотрим: какой уровень сервиса в Новосибирске у другого партнера? Если он сильно лучше, то мы просто переключаем объем до момента решения проблемы с первым партнером.

Фактически это всё происходит через систему мониторинга и аналитики?

Да, через систему аналитики, прогнозов и очень плотное, качественно выстроенное взаимодействие с нашими партнерами.

Какие KPI вы отслеживаете? Поменялись ли они?

KPI в целом не поменялись. Мы, конечно, имеем множество KPI. Если брать прямые — это доставка в назначенный день, в назначенный интервал. Есть косвенные KPI, которые не до конца касаются клиентов, но касаются нашего взаимодействия с агентами. Это, например, вовремя ли нам перечисляет деньги наш партнер, если это был наложенный платеж, вовремя ли он вернул невыкупленный в срок заказ, оплатил ли претензию, если вдруг не вовремя доставил какие-то заказы, вовремя ли он отчитался нам о каждом периоде с точки зрения уровня сервиса, с точки зрения переданных нам статусов по каждому из заказов. Правильно ли он нам передавал статус заказа — то есть он мог нам сказать, что клиент сам перенес заказ, а клиент нам звонит и говорит: «Я этот заказ жду, а со мной никто не связывался». В этом случае мы это выявляем и активно с этим работаем. Также мы отслеживаем, вовремя ли был подан так называемый заборный транспорт наших складов либо магазинов, вовремя ли он убыл со склада.

С помощью каких систем это можно проверять и контролировать?

У нас есть набор технологий, во многом это enterprise-решение, доработанное под нашу специфику. Есть набор разных программ, которые активно взаимодействуют друг с другом и, соответственно, подсвечивают какие-то слабые места либо просадки.

Как устроена отчетность? Кто получает эти данные, как они обрабатываются и что происходит затем?

Весь процесс поделен на звенья. Есть звено прогноза и выставления квоты на конкретного агента. К примеру, мы ожидаем от агента 1500 заказов в день. Мы с ним этот прогноз согласовали, выставили у себя и фиксируем, чтобы мы со своей стороны выполняли это обязательство: если на этого агента упало больше заказов, то они перераспределяются на другого свободного агента.

Мы установили и согласовали квоту, следующее звено — это время, чтобы наш агент вовремя забрал заказы, предоставил транспорт вовремя, в нужном количестве и виде, то есть с нужным кузовом, вместимостью, с полным пакетом документов и, собственно говоря, с поданной вовремя заявкой. Потому что у нас есть KPI по подаче заявки, по документам, по времени прибытия. Есть целевые показатели по каждому из разрезов, которые фиксирует и отслеживает во времени наш логист-аналитик по тому или иному звену. Это всё вносится в систему, где-то человеком, где-то автоматически: например, отгрузка автоматически фиксируется по печатанию документов. Соответственно, когда автомобиль прибыл, забрал заказы и вовремя убыл, мы отследили, что всё хорошо.

Мы следим за тем, вовремя, в тот ли назначенный день был доставлен заказ. Если да, то мы идем дальше, проверяем второе условие: а в назначенный ли интервал был доставлен заказ? Если да, и товар не был поврежден, мы ставим все галочки напротив этого заказа и считаем, что он прошел по идеальному пути. Если какой-то из параметров не был выполнен, всё тоже агрегируется в нашу отчетность, такой дашборд, где мы видим, какой процент какой имеет агент по какому из показателей. Если целевой показатель был сильно нарушен, то мы автоматически создаем претензию. Помимо претензии у нас идет плотное взаимодействие с нашим агентом о том, что нужно сделать для исправления этого показателя. Дальше мы идем глубже в разрезы: вовремя ли был забран тот заказ, который опоздал, в какой из городов хуже доставляет агент, переключили ли мы эти объемы уже на другого агента? Всё, что я описал, фактически происходит ежеминутно в режиме онлайн, и каждое из этих звеньев потихоньку автоматизируется.

Еще один важный блок — это интеграционный канал. Мы отслеживаем, насколько качественно он работает. Возможна такая ситуация, когда агент сделал всё вовремя, но не передал нам эти показатели: либо у агента, либо у нас сломался интеграционный канал. В этом случае для клиента всё было сделано хорошо, но с точки зрения отчетности формируется заказ с плохим уровнем сервиса. Почему? Например, передача статуса произошла позже назначенного времени. В этом случае мы тоже начинаем разбираться, смотреть и исправлять интеграционный канал.

Какие еще технологии вы используете в логистике? В частности, как устроено построение маршрутов, как определяется количество курьеров?

Если мы говорим про наших партнеров-агентов, то их мы не маршрутизируем, потому что партнеры работают следующим образом: забирают у нас заказы, консолидируют их с другими такими же заказчиками, как мы, разбрасывают эти заказы на водителей, которые одновременно везут заказы сразу нескольких, даже десятков заказчиков в конкретный район. Они делают это самостоятельно, и мы в принципе им никак помочь не можем. Наша задача здесь — вовремя загрузить наши заказы в их систему, чтобы они успели их вовремя маршрутизировать и с утра водитель уже получил эти заказы с конкретным маршрутом. На время передачи заказов агентами мы берем эту задачу под свой внутренний контроль, чтобы всё четко выполнялось. Время прибытия мы фиксируем через нашу систему. Время убытия мы тоже фиксируем автоматически при печати документов.

Если говорить о наших технологиях, которые мы применяем в работе со своими курьерами, то, так как это экспресс-заказы, система сама назначает курьера. Фактически для 90-95% заказов они назначаются автоматически. В экспрессе не нужен большой ареал доставки, к каждому магазину прикреплен радиус 3-4 км. Все заказы, которые падают в этом радиусе, назначаются нашему курьеру. Он, соответственно, приходит в магазин, получает их и начинает доставлять. Мы еще в части автоматизации начали использовать чат-бота. На первом этапе в текущий момент мы используем чат-бот, потому что для наших функций и объема заказов этого решения достаточно. И мы, собственно говоря, за разумные деньги получили достаточный функционал.

Это партнерская программа или ваша разработка?

У нас есть подразделение «ДМ-Тех», которое разрабатывает множество IT-продуктов и поддерживает всю IT-инфраструктуру в компании, одна из их разработок — чат-бот . Клиент сделал заказ, этот заказ падает в нашу систему, в этом случае он автоматически назначается определенному курьеру согласно алгоритму, после чего курьер получает сразу в своем канале сообщение от чат-бота — «у тебя будет такой-то заказ с такими-то параметрами, с таким-то весом, с таким-то интервалом доставки, с такой датой, с такими-то контактами, с таким-то адресом доставки». Курьер может здесь нажать на номер телефона и сразу связаться с клиентом, если необходимо, либо нажать на адрес и сразу провалиться в приложение с картами, где может выстроить себе маршрут. По картам мы используем общедоступные решения, которые есть на рынке.

Сейчас есть такая угроза развитию автоматизации, как уход крупных IT-игроков, которые предоставляют софт, в том числе для решений в области логистики. Столкнулись ли вы с этой проблемой? Чем их можно заменить сейчас на российском рынке? И какие технологии в целом легче всего внедрять?

Мы достаточно легко сами разработали и начали применять чат-бот. Это несложная разработка, которая не требует множества ресурсов, и в определенном контексте ее функционала достаточно. Насколько я помню, мы давно начали использовать SAP, и нам не нужно его повторно покупать, а того решения, которое у нас есть сейчас, тоже вполне достаточно. Единственное, мы модернизируем и кастомизируем какие-то блоки этой программы под свои цели. Для формирования отчетности, например, есть выгрузка из SAP и есть наши программы, которые её обрабатывают и формируют дашборды. В целом мы каких-то проблем с точки зрения ухода наших зарубежных партнеров по IT не испытываем. Часть программ у нас российские, и мы их тоже используем без проблем. Личный кабинет нашего агента, где мы отслеживаем время подачи заявки, ее содержание, какой автомобиль приедет, его емкость, прибытие, убытие, — это тоже решения российских компаний. Соответственно, всё это достаточно гибкие технологии, которые мы можем перестраивать в зависимости от наших потребностей, от изменения ситуации на рынке, процессов или клиентов. Мы можем дорабатывать определенные блоки и делать так, чтобы эти блоки были актуальны всё время.

Руслан, хотелось бы еще узнать о ваших планах на будущее. Что в первую очередь собираетесь оптимизировать в вашей логистической системе?

Наверное, еще один важный блок, который мы тоже активно развивали последний год-полтора, — это точки выдачи: ПВЗ и постаматы. Мы в десятки раз увеличили объем этих точек, и на текущий момент их порядка 43 тысяч. Мы подключили всех крупных игроков на рынке и предоставили максимальный выбор точек нашим клиентам. Теперь клиент может, практически не отходя от своего дома дальше чем на 300 метров, получить заказ.

Здесь тоже произошел большой блок автоматизации, который включает введение точек в систему, правильное отображение точек на карте. Когда точек было 500-1000, это одни потребности в системе, а когда их становится 40 тысяч, это совсем другие потребности системы, и там уже появляется множество дополнительных атрибутов. Например, можно ли на точке оплатить заказ, а не только получить его с предоплатой. А можно ли на точке воспользоваться примерочной? А можно ли получить заказ без взаимодействия с человеком, то есть постамат ли это? А можно ли вернуть в эту точку заказ, который тебе не подошел? А можно ли частично выкупить заказ? Все эти атрибуты мы тоже отработали в системе и отображаем, чтобы клиенту было удобно выбрать подходящую точку. Также мы активно работаем над автоматическим включением и выключением точек, потому что точки у партнеров иногда переполняются, и нам нужно вовремя выключить их из системы, а если вдруг у них освободилась мощность — вовремя их включить. Кроме того, мы делаем так, чтобы наша система автоматически включала ту точку, которая нам необходима, например, у которой лучше сервис или тариф.

Наша задача — оказывать высокий уровень сервиса за разумные деньги, чтобы система была стабильная и требовала минимум ресурсов. Мы работаем над улучшением эффективности, над уменьшением ресурсоемкости каждой системы, над автоматизацией процессов, чтобы было минимум ошибок, система работала практически автоматически и не требовала вмешательства человека.

Вы сейчас делаете упор на количество и активную работу точек выдачи, несмотря на покупательскую привычку забирать заказ из магазина, которую вы озвучили в начале нашего разговора. Делаете ли вы ставку на то, что потребности изменятся, или уже отмечаете этот тренд?

Привычки меняются во времени в зависимости того, как меняются сроки доставки и ассортимент конкурентов на рынке. Наша цель скорее даже не в том, чтобы следовать каким-то трендам, наша цель — охватить все услуги, которые будут потенциально нужны нашему клиенту. Если вдруг клиент хочет получить заказ из конкретного ПВЗ, но не хочет из нашего магазина или с доставкой до двери — чтобы он не ушел в другой магазин и не купил там, а купил у нас, просто потому что он знает, что у нас тоже можно получить в том ПВЗ или постамате, который ему нужен. Мы скорее даем весь спектр услуг, который доступен на рынке, и даже чуть больше, потому что у нас есть уникальные локации магазинов и мы более мобильны.

Какие перспективы вы видите у всего рынка? Изменились ли ключевые тренды?

В целом рынок будет и дальше развиваться, и будет происходить цифровизация процессов компаний.

Что, на ваш взгляд, будет происходить дальше с логистическими процессами в стране? С чем еще придется столкнуться компаниям и какая перестройка процессов понадобится?

Я думаю, что логистический рынок продолжит консолидироваться, при этом часть логистических компаний уйдут с рынка, а часть будут поглощены. Инвестиции компаний в скорость доставки будут уменьшаться. Низкая себестоимость доставки каждого заказа, высокая экономическая эффективность всех звеньев цепи будут играть решающую роль в ближайшее время. Многим компаниям снова придется пересматривать предложение в части стоимости и сроков доставки. Мы видим, что это уже происходит. В этом плане у омниканальных игроков есть большое преимущество: инфраструктура в виде магазинов уже есть, за годы работы выстроены каналы пополнения товарных запасов — поэтому магазины можно эффективно использовать как инфраструктуру для «последней мили».

Описание проекта и интервью со следующими героями «Разговоров о логистике» читайте на странице исследования.