«Разговоры о логистике»: интервью с директором по логистике в компании Ситилинк

Если раньше автоматизация и цифровизация были модным трендом, то сейчас — жизненная необходимость, потому что у всех идет борьба за эффективность

Разговор о логистике с Андреем Поляковым

Продолжает цикл наших интервью беседа с Андреем Поляковым, директором по логистике в компании Ситилинк. В разговоре с Андреем мы сосредоточились на вопросах трансформации приоритетов в условиях меняющего рынка и новых возможностях для ритейлеров

Ситилинк входит в тройку крупнейших интернет-магазинов электроники и техники в России. Ситилинк продает более 150 тысяч наименований цифровой и бытовой техники, а также автотовары, офисную и садовую мебель, канцелярию, детские товары и спорттовары, сантехнику и электрику. Сейчас у компании более 1 000 магазинов-складов и пунктов выдачи заказов в 500 городах России. В портфеле услуг – сборка компьютеров, установка техники, подборка расходных материалов, электронные ключи и подписи, защита покупки и имущества и другие цифровые услуги.

Андрей, расскажите, пожалуйста, как в Ситилинке устроена логистика, какая у вас инфраструктура?

Начнем с того, что Ситилинк — это крупный ритейлер с фокусом на e-commerce. Такой игрок не может не обладать хорошо развитой, качественно работающей инфраструктурой — как складской, так и транспортной. У нас 5 распределительных центров, парк собственных автотранспортных средств, который мы используем для «последней мили» в 70–80% случаев — в нем более 400 машин. Распределительные центры расположены в Москве и в крупных регионах — таких как Санкт-Петербург, Новосибирск — это наши входные ворота. Также у нас есть распределительный центр в Екатеринбурге и в Ростове-на-Дону. Говоря о складской инфраструктуре — она у нас новая и современная, все склады класса А и А+.

Наверное, правильно будет включить в логистическую инфраструктуру и наши склады-магазины, особенно крупные форматы. У нас уникальная модель. На самом деле формат складов-магазинов мы начали использовать одними из первых. Такой формат развивается у нас уже 14 лет, а это столько же, сколько компания присутствует на рынке. У нас есть большие магазины на более чем 3 тысячи квадратных метров, где 90% площади — это склад, а 10% отводится на торговые операции и взаимодействие с клиентами. Есть средние магазины, есть и совсем маленькие — в среднем 350 квадратных метров, где сохранена такая же пропорция. Таких полноформатных магазинов у нас порядка 260. У Ситилинка работает более 700 собственных пунктов выдачи заказов.

Поэтому, возвращаясь к организации логистической инфраструктуры, важно понимать, что наши крупные магазины — особенно первой и второй линейки — безусловно, активно участвуют в организации всей логистики компании. Если мы везем магистраль из Москвы до распределительного центра в крупном городе — например, Санкт-Петербурге, и питаем крупные форматы из него, то торговые точки меньшего формата могут пополняться напрямую и из более крупных объектов.Также практически все магазины в рамках города имеют так называемое единое товарное пространство, когда ассортимент одного магазина доступен многим и наоборот — то есть мы выстраиваем такой шеринг матрицы, тем самым предоставляя клиенту широчайшую доступность товаров в конкретном регионе. У нас более 150 тысяч SKU, которые доступны клиенту, и только один наш РЦ в регионе в состоянии обеспечивать ассортимент в количестве 50 тысяч товарных наименований.

Такая логистическая инфраструктура, где мы используем мощности магазинов-складов и наших крупных распределительных центров, вкупе с качественной транспортной обвязкой дает нам преимущество с точки зрения широты ассортимента и наличия товара, который можно получить практически моментально после оформления заказа. Более половины заказов, которые оформляет клиент, доступны к получению в выбранном регионе в 15–30  минутах ходьбы от того места, где он сделал заказ, здесь и сейчас — то есть день в день. И еще 30% — на следующий день. Более 80% заказов мы отдаем клиенту в течение 48 часов. Для Москвы и Санкт-Петербурга у нас еще более амбициозные цели, и мы их достигаем — это 24 часа. Поскольку по традиции эти регионы избалованы качеством, там высокая конкуренция, мы должны выдерживать уровень сервиса.

Резюмируя, логистическая инфраструктура у нас гибридная по двум направлениям. Во-первых, это собственная организация с позиции склада, когда мы используем крупные индустриальные склады и наши склады-магазины. Во-вторых, для операций на этих объектах мы используем собственный и заемный персонал, чтобы обеспечивать более высокую гибкость и подстраиваться под потребности клиентов на рынке — особенно на текущем, турбулентном. И транспорт точно так же мы используем гибридно. Задействуем наших партнеров на магистрали в 100% случаев и в 20–30% случаев — на «последней миле».

Можете ли поделиться соотношением собственного персонала в штате с нанятыми курьерами? Какие требования вы предъявляете своим сотрудникам?

Наши сотрудники — особенно те, которые работают на складах-магазинах — это уникальные люди. Объясню почему. Обычный офлайновый магазин — это торговый зал, где весь контакт с клиентом проходит через людей, которые там работают, — это продавцы, продавцы-консультанты, консультанты по дополнительным услугам и так далее. У нас часть такого функционала переложена в том числе и на тех людей, которые подбирают товар на складе и оформляют его в необходимых системах, выписывают соответствующие документы.

Наш бизнес развивается как в сторону частных клиентов, так и для корпоративного сектора. В корпоративном секторе крайне важна точность с точки зрения оформления документов и всех соответствующих проводок в учетных системах между партнерами, и, конечно же, оговоренные сторонами сроки на всех этапах сделки. Поэтому, возвращаясь к персоналу — такой человек должен уметь обращаться с товаром, понимать складские операции, работу в учетных системах и основы клиентского сервиса: он должен уметь общаться с клиентом так, чтобы тот захотел к нам вернуться. Иметь таких людей — это и плюсы, и минусы одновременно. Плюсы в том, что это не просто рядовые сотрудники, а люди чуть большей квалификации, поскольку обладают такими навыками. И это хорошо — нам удобно работать с таким персоналом и предоставлять сервис высокого уровня для наших клиентов. Но есть минусы: такой персонал тяжело замещать каким-то заемным трудом. У нас нет цели это сделать и, безусловно, ядро — это наши собственные сотрудники. Но есть пики, и они не всегда прогнозируемы — они могут быть внезапными. Есть маркетинговая активность, есть иные акции, где в моменте нам нужен дополнительный ресурс именно на те работы, где можно привлечь людей на задачи, не требующие высокой квалификации. Здесь, безусловно, как и другие игроки на рынке, мы пользуемся заемным трудом, но его доля незначительная. Мы в первую очередь за качество сервиса, который предоставляем нашим клиентам. А увеличение доли сотрудников внешних служб необдуманно, лишь с целью экономии, приведет к его ухудшению.

Расскажите, пожалуйста, как вы обучаете своих сотрудников?

У нас есть и свои центры компетенций, и свои программы обучения сотрудников. Конечно, мы стараемся сразу нанимать людей с опытом, которые понимают, что такое склад, товар и работа с этим товаром. Желателен, безусловно, профильный опыт в рознице. Но не всегда получается найти такого сотрудника, а имеющийся опыт не всегда гарантирует качество.

Мы нанимаем, адаптируем, и у нас предусмотрен период, в течение которого сотрудник, уже будучи в штате, получая зарплату и все предусмотренные законодательством социальные гарантии, еще обучается. У нас очень сильно развит институт наставничества. Новый сотрудник прямо приставлен к наставнику, что называется, ходит по пятам и перенимает те бесценные знания, которыми обладает опытный работник. Наставник включен в нашу иерархию и выполняет свою задачу, чтобы провести онбординг новичка качественно. И наши работники это ценят — что их не бросают в пекло, а мягко адаптируют, с нарастающей производительностью. И им комфортно, и нам хорошо, потому что такие сотрудники впоследствии более лояльны, а наша конечная цель — довольный клиент. Когда клиент взаимодействует с таким обученным профессиональным сотрудником, то он в нем — нашем рядовом работнике, а не в директоре по логистике — видит компанию Ситилинк. Это касается и складов-магазинов, и нашей службы доставки.

Вы сказали, что уже частично перестраиваетесь и адаптируетесь к ситуации, потому что рынок стал стремительно меняться. Можете поделиться, с какими трудностями вы уже столкнулись? Как справлялись с ними и были ли у вас, может быть, пики и ажиотажный спрос весной?

Безусловно, мы тоже подверглись ажиотажному спросу в феврале и марте, но справедливости ради отмечу: мы с ним справились хорошо. Это, условно, был второй высокий сезон, который недавно закончился. Мы ждали его снова только в предстоящих ноябре-декабре, а он случился пораньше. Мы отреагировали достаточно быстро — в том числе, как я говорил ранее, за счет того, что система у нас адаптивная, гибридная, поэтому мы оперативно мобилизовали ресурсы как собственные, так и партнерские — это касается и транспорта, и персонала для складов. Да, был крен в сторону товаров длительного пользования: холодильники, телевизоры — в общем, превалировали заказы крупной бытовой техники и телевизоров. Это потребовало разворачивания дополнительных ресурсов в сжатые сроки. Мы уже проходили это в 2014 году и понимаем: месяц-два — и это спадет. Поэтому нужно было реагировать быстро: в течение полутора-двух недель необходимый ресурс был обеспечен. Незначительные хвосты могли возникать в период адаптации, но потом всё достаточно быстро выровнялось, и этот ажиотаж мы прошли достойно.

Сейчас ажиотаж спал, покупательная способность снизилась, и мы вынуждены тоже под это адаптироваться. Каким образом? Во-первых, мы понимаем, что тот или иной формат магазина релевантен в том месте и в то время, где и когда есть платежеспособный спрос. В зависимости от того, как он возрастает или снижается, мы подстраиваемся, в т. ч. и форматами торговых точек. При этом мы делаем это всё крайне выверено и аккуратно — мы переформатировали некоторые магазины, но при этом сохранили представленность по всей нашей географии на уровне 95+ процентов.

Мы также понимаем, что помимо формата важен и тот ассортимент, который более релевантен при текущем спросе населения. Коммерческий блок нашей компании, безусловно, над этим постоянно работает. У нас изменяется матрица: она не становится уже, а наоборот — шире. Мы добавляем в нашу линейку те товары, которые считаем потенциально востребованными, что — логично — тоже накладывает дополнительные требования: это и организация инфраструктуры для транспортировки, складирования, обработки таких товаров, и обучение работе с новыми категориями нашего персонала. Мы включаем товары народного потребления, расширяем свою линейку от мелких до крупногабаритных товаров — например, у нас можно купить велосипеды. У нас вообще много чего можно купить, но есть, например, те товары, к которым клиент не привык: для многих Ситилинк — это все ещё ритейлер бытовой техники и электроники, а на самом деле у нас очень хорошая доля товаров для спорта и отдыха, для сада и огорода, дачи, для детей и так далее. Поэтому такое изменение матрицы, ее увеличение, тоже накладывает свои дополнительные обязательства, которые логистика должна принять на себя.

Как вы считаете, изменилась ли за последние годы значимость «последней мили» в логистических бизнес-процессах? Меняется ли она сейчас и как вы ее оцениваете в разрезе ваших процессов?

У меня длинный путь в логистике, поэтому эволюцию «последней мили» я наблюдал что называется изнутри продолжительное время, и сейчас с удовлетворением смотрю на то, что получилось. Это тот продукт, который люди стали ценить и, если честно, распробовали его как следует только в период пандемии. Раньше казалось, что это был must-have только для определенных категорий товаров — например, никто на своей машине не старался везти домой холодильник. Теперь, при развитии маркетплейсов, eGrocery и eCommerce в целом, выйдите на улицу и посмотрите — самые разные брендированные машины от мала до велика ездят и доставляют всё, что только можно. Мы тоже должны этому соответствовать и предоставлять сервис на высоком уровне, конечно, не забывая при этом про операционную эффективность бизнеса.

Объясню, почему мы считаем наш уровень высоким. Если для некоторых игроков нормой считается доставка в суточный интервал — что называется, сиди и жди, — то мы в Ситилинке предоставляем нашим клиентам сервис с интервальной доставкой, причем очень комфортной: начинаем в 8:00, заканчиваем в 22:00. Внутри присутствует по 2 трехчасовых и четырехчасовых интервала, и клиент может выбрать для себя то окошечко, в которое он готов побыть дома или на даче — мы доставляем заказы в том числе и в различные СНТ, что необходимо в сезон, когда востребованы различные дачные товары. Клиент дождался и пошел заниматься своими делами. Здесь же и оплата — мы предоставляем любой способ. Оказываем дополнительные сервисы по подключению, заносим на любой этаж вне зависимости от того, есть лифт или нет. Мы поняли, что нельзя приехать и сказать: «Вот, я вам привез товар, заберите его, пожалуйста. А все вопросы — в колл-центр». Нет! Конечно, наши работники доставки не так, как продавцы, но с должным уровнем компетенции расскажут о том товаре, с которым они ежедневно работают. Они постоянно контактируют со складом, а на складе есть люди, которые обязательно расскажут, покажут особенности товара — при формировании маршрутного листа учитываются все особенности товара и дополнительные комментарии от клиента. Всё это важно учитывать, потому что доставка сейчас стала обыденностью. Клиент хочет видеть сервис, подобный тому, который он видит, приходя в офлайн-магазин и забирая товар с собой.

Вы выстраиваете маршрутизацию своими силами или прибегаете к помощи внешних технологических партнеров?

У нас достаточно сложные IT-инфраструктура и взаимодействие между системами. Многое мы делаем сами — у нас очень мощное IT-подразделение. Конкретно по маршрутизации мы взяли коробочное решение, кастомизировали под себя и интегрировали его через партнеров. Здесь скорее была проблема не в том, чтобы внедрить его — пожалуйста, берите программу и пользуйтесь, — а в том, чтобы правильно интегрировать, выстроить все необходимые и достаточные взаимосвязи. Вот это был серьезный труд, в который вовлекались не только те интеграторы, которые пришли со своим решением, но и наши сотрудники, начиная от проектного офиса и бизнес-анализа и заканчивая теми операционистами, которые рассказывали и показывали, как этот процесс должен в их понимании выглядеть. Безусловно, закрываться только в себе и строить так, как нам нравится, — это не совсем правильно. Мы привлекали в том числе внешнюю экспертизу — узнавали, как это сделано у коллег на рынке, какие подводные камни есть, с чем они сталкивались.

В результате мы получили хорошие работающие инструменты, которые позволяют нам качественно выполнять планирование и показывать достойные результаты. Почему я так думаю? Потому что всё, что касается финансовых результатов логистики и ее эффективности, — понятно: есть соответствующая система отчетности, которая это фиксирует, подсвечивает важное и позволяет выстраивать должный контроль. А вот с точки зрения клиентского сервиса почти 100-процентное попадание в интервалы — это отзывы наших клиентов на всевозможных ресурсах. У нас есть отдел качества, который оценивает наш сервис, и, в частности, по доставке оценка очень хорошая.

Какие еще технологии вы используете в логистике?

В целом по компании у нас есть стандартные системы для управления той или иной функцией. Управление складом — это WMS, она у нас работает на всех крупных объектах. Для управления транспортом у нас есть TMS — система, которая нам позволяет управлять парком автомобилей и обслуживать его, а также это управление транспортной задачей, будь то собственный или привлеченный партнерский транспорт на курьерскую доставку или магистраль.

Безусловно, встроен блок «Маршрутизация», который позволяет качественно выстраивать все маршруты. Здесь мы проходим следующие основные этапы: определение объема, который должен быть распределен на следующие операционные сутки, определение географии развоза этого объема — мы понимаем, какие собственные мощности у нас доступны. Затем мы начинаем встраивать в планирование дополнительные ресурсы — а это наши партнеры. Результат маршрутизации, который мы ожидаем на выходе - транспорт должен быть нормативно утилизирован, и он должен делать минимально возможные пробеги, при этом выполнять установленный SLA по доставке.

Возвращаясь к этапам маршрутизации — мы спланировали свой транспорт, подключили ресурс партнеров. Затем система интегрирует данные о графике работы и особенностях той или иной торговой точки и предлагает варианты маршрутов — обычно несколько. Далее уже оператор этой системы — тот, кто занимается планированием — делает, если необходимо, корректировки в ручном режиме, что-то поправляет, исходя из тех причин, которые не могут быть объективно учтены системой. Так мы получаем готовые маршруты, которые транслируются каждому из наших водителей-экспедиторов. Они их принимают и начинают по ним двигаться, развозя те или иные товары для пополнения наших магазинов, или клиенту на самовывоз, или до двери.

Кроме того, буквально сейчас мы опробовали на части магазинов WFM (Workforce management) — систему планирования рабочего времени и ресурсов в наших магазинах. Тестирование показало, что, действительно, становится виден пул неэффективностей, о которых заявлял подрядчик на этапе предпроектного исследования, и по результатам пилота, которые нас удовлетворили, мы приняли решение масштабировать систему на все наши торговые точки. В ближайшее время ожидаем, что будем управлять не только доставкой или обработкой на складе эффективно и качественно, но и планировать ресурсы более адаптивно к той нагрузке, которая будет формироваться на том или ином объекте.

Интересно узнать ваше мнение по поводу ухода-гигантов с российского рынка. Насколько вы считаете это критичным для бизнеса?

У меня нет четкого сформированного мнения, насколько это плохо или хорошо. У меня есть общее понимание, что чем меньше предложение, тем меньше конкуренция и тем хуже для нас, потребителей. Вот это меня настораживает, потому что рынок оголился — мастодонты бизнеса ушли достаточно быстро. Их ПО всё равно продолжает работать, пусть и без обновлений, а о продлении лицензий гадать не будем. С точки зрения понижения уровня конкуренции — это нехорошо. С точки зрения того, заместят ли — конечно, заместят. Потребность сохраняется. Если раньше автоматизация и цифровизация были модным трендом, то сейчас — жизненная необходимость, потому что у всех идет борьба за эффективность. Конкуренты продолжат бороться, и тот, у кого будет преимущество над другими, в т.ч. более покрытые автоматизацией процессы, сможет быстрее увеличивать свою долю рынка.

Три основных тезиса на рынке про автоматизацию и цифровизацию 7 месяцев назад: гигиена, которая у всех есть — и у меня должна быть; потом идет имиджевая история, а уже потом — давайте посмотрим, как всё это окупается. Сейчас же ровно наоборот — давайте в первую очередь посмотрим, насколько это окупится и какую эффективность покажет: нам важны скорость, деньги и эффективность.

Ожидаю, что те ИТ игроки, кто сейчас оказались на гребне на фоне ухода западных конкурентов, очень сильно увеличат свою долю в моменте и будут продолжать расти в ближайшей и среднесрочной перспективе. В то же время появятся альтернативные решения — ввиду того, что новые лидеры всё равно не смогут удовлетворить весь спрос на рынке. Что называется, дорога будет открыта и игрокам поменьше, рынок будет заполняться. Надеюсь, качественно — с продуктами не хуже, чем представленные ушедшими игроками.

В качестве совета для начинающих ритейлеров, которые хотят развивать свою логистику, какое решение вы бы посоветовали — относительно недорогое, но эффективное с точки зрения технологий?

Вспомним, о чем мы только что говорили пирамида трансформировалась: если раньше мы бежали всё цифровизировать и автоматизировать, а потом считали, сколько это стоит, то сейчас всё наоборот. Вряд ли кто-то будет это отрицать. В связи с этим первое, что я бы посоветовал: посмотрите, что именно вам надо автоматизировать в первую очередь и какие преимущества получит от этого бизнес. Если вы начинающий ритейлер, то не всегда надо бежать и устанавливать WMS в магазине, это не имеет смысла. Посмотрите на свои товарные запасы — если у вас порядка 100 SKU, то, наверное, проще обойтись руками и Excel. По мере развития складской функции можно смотреть на соответствующую систему от определенных площадей и разнообразия ассортимента. Возможно, вам достаточно какого-то облачного SaaS-решения по подписке — оно покроет ваши базовые потребности, будет управлять тем же транспортом великолепно, если у вас небольшой парк и это не ваш профильный бизнес.

Резюмирую: автоматизировать процессы нужно, если это гарантирует в обозримой перспективе понятный экономический эффект и/или без такой автоматизации становится невозможной операционная деятельность на рассматриваемом участке. При этом процессы, которые собираемся автоматизировать, должны быть устоявшимися. Сначала идет формирование и стабилизация процесса, потом — выявление и исправление явных неэффективностей в нем, затем — финальная калибровка, наконец — автоматизация.

Как в Ситилинке устроена система отчетности по логистическим процессам, какие есть у сотрудников?

Каждая функция — регулируется соответствующими показателями. На этом завязано и определение эффективности как для последующих принятий менеджерских решений, так и для мотивации работников. KPI не могут существовать без объективного администрирования — для этого наш отдел аналитики разработал соответствующую систему отчетности. Отчеты, само собой, тоже должны быть объективными, поэтому свои данные они берут из наших учетных систем, а это ERP, TMS, WMS и так далее — в зависимости от того блока, который мы хотим администрировать. Это автоматическая работа более чем на 99%. Горизонты отслеживания разные: краткосрочный — это операционные сутки-неделя. Это необходимо для оперативного управления ситуацией; среднесрочный – это месяц - квартал для тактической оценки происходящего, закрытия мотивационной части компенсации работникам и тд.; долгосрочный  - это накопленные ретроданные, применение которых, безусловно, достаточное широкое, в т.ч. они необходимы для принятия стратегических  решений менеджментом компании.

Можете ли перечислить основные, которые отслеживаете?

У нас есть 2 основных блока: операционные и финансовые KPI. Естественно, они одновременно не применяются абсолютно ко всем работникам логистики, но в зависимости от конкретного профиля. Для персонала транспорта, например, операционные KPI включают попадание в дату и интервал доставки, а финансовые KPI — затраты на километр пробега, ремонт и обслуживание транспортного средства. Для склада, среди прочих — это скорость выдачи заказа клиенту и полнота его сборки. Для магистральной логистики это попадание во временные слоты загрузки и приёмки на соответствующих складах и магазинах.  Еще мы внимательно смотрим на качество — товар должен приехать к клиенту в том виде, в каком он был отправлен.

Вопрос про первоочередные планы — что сейчас собираетесь еще развивать, на что делаете упор?

У нас есть цели по доступности товара клиенту, и мы их будем повышать. Если сегодня эти цели составляют 48 часов и 24 часа для наших столиц, то в дальнейшем мы будем стараться быть быстрее.  Конечно, высокий приоритет для нас имеет эффективность — мы будем сохранять качество, но стараться делать это за те деньги, которые продиктованы рынком, но не дороже.

Мы как компания будем продолжать свое устойчивое развитие и поддерживать качественные бизнес-процессы в наших регионах присутствия. На логистику это тоже накладывает соответствующие обязательства, поскольку именно от нас зависит как быстро и с каким качеством мы обеспечим товарами наши торговые точки.

Мы понимаем, что текущее состояние экономики будет длиться какое-то время, но мы будем из него выходить. И мы как компания, безусловно, должны быть к этому готовы, поскольку, как только покупательская способность населения начнет восстанавливаться, мы должны увидеть этот тренд, а логистика  обязана  поддержать соответствующее развитие компании.

Резюмируя вышесказанное: мы должны повышать текущий уровень сервиса, который предоставляем нашим клиентам, должны адаптироваться, быть более эффективны. Качество и эффективность — вот две вещи, которые на повестке имеют первостепенное значение. А дальше — масштабируемость и готовность быстро развернуть логистическую инфраструктуру.

Что вы можете сказать про рынок в целом: как ситуация меняет его и какие тренды создает?

Понятно, что происходит у нас с февраля: цепочки поставок удлиняются и усложняются. Как следствие, логистика становится дороже. Экономика замедляется, с рынка уходят некоторые иностранные компании, но здесь есть и положительный эффект — подрастает вакансия складских площадей. Иностранцы не уходят за один день — у них есть товарные запасы, которые тоже нужно распродать, но уже сейчас качественные складские площади становятся более доступными.

Транспорт на внутрироссийских маршрутах сейчас можно фрахтовать по адекватным тарифам.  Но здесь причины на поверхности: объемы перевозок упали, международные маршруты для наших перевозчиков стали менее доступными, поэтому дополнительное предложение выходит на внутренний рынок. Здесь нужно тоже понимать, что постепенно подвижной состав будет устаревать, а логистика запасных частей для обслуживания парков перевозчиков усложняться и дорожать, и если вдруг экономика начнет выходить из рецессии быстрее или мы все же запретим въезд транспорта из европейских стран, то ситуация может измениться довольно быстро.

В то же время ситуация по линейному персоналу сейчас стала проще, поскольку рекрутинговая активность игроков, в т. ч. маркетплейсов и доставочных компаний, снизилась по объективным причинам, также компании оптимизируют свой штат из-за снижающихся объемов. Здесь можно свою потребность закрывать согласно плану. Но по высококвалифицированным специалистам проблематика, на мой взгляд, остается. Их и раньше было тяжело найти, а сейчас еще сложнее. Казалось бы, при уходе компаний с рынка должна подрастать вакансия. Но нет. Я вижу следующие причины: компании расстаются с такими специалистами в последнюю очередь. В кризис важна экспертиза — а если сотрудник уже опытный, она важна вдвойне, потому что его не надо обучать, погружать и так далее. Да и сами работники если раньше были готовы выйти на рынок, то теперь — в такой турбулентной ситуации — точно решат переждать. Поэтому своих менеджеров и в принципе высококвалифицированный персонал надо беречь.

Описание проекта и интервью с другими героями «Разговоров о логистике»